Lean Ice

Was hat eine Automobilfabrik mit einer Eismanufaktur gemeinsam?

Auf den ersten Blick: wenig. Auf den zweiten Blick: mehr als man denkt.

Lean Production ist in der Automobilindustrie zuhause. Hochvolumenfertigung, enge Taktzeiten, hunderte Varianten - und trotzdem läuft alles. Das Geheimnis dahinter ist kein Geheimnis: klare Strukturen, nivellierte Produktion, konsequentes Vermeiden von Verschwendung. Was aber, wenn man diese Denke auf eine handwerkliche Eismanufaktur überträgt? Auf einen Betrieb mit zwei Produktionsmitarbeitern, 45+ Eissorten, saisonalen Peaks im Sommer und einem Kühllager, das manchmal eher an ein gut sortiertes Gefrierchaos erinnert als an eine strukturierte Lagerfläche?

Genau das haben wir in den vergangenen Monaten gemeinsam mit der Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG in Eisenach ausprobiert. Und es funktioniert - mit einigen Anpassungen, die Lean aus dem Automotive-Kontext heraus in die Lebensmittelproduktion übersetzen.

Dieser Artikel ist kein theoretisches Konzept. Er ist ein ehrlicher Erfahrungsbericht - von der Analyse über die Umsetzung bis zur Schwelle der operativen Phase, die jetzt beginnt.

Die Ausgangssituation: Qualität ja, System nein

Regionalwaren ZZ macht handwerkliches Eis auf einem Niveau, das für sich spricht. Die Produkte sind gut, die Kunden loyal, das Sortiment vielfältig. Aber darunter lag ein Produktionssystem, das mit dem eigenen Erfolg nicht mitgewachsen war.

Das Bild am Anfang: Die Produktion lief abrufgesteuert. Das bedeutet, produziert wurde, wenn Bestellungen kamen - nicht nach einem Plan, der die Auslastung über das Jahr hinweg ausgleicht. In der Saison (grob: Mai bis September) bedeutete das Stress pur. Hohe Nachfrage, volle Kapazität, wenig Puffer. Außerhalb der Saison das Gegenteil: ruhige Phasen, die für gezielte Vorproduktion hätten genutzt werden können - aber mangels Plan und Lagersystem nicht wurden.

Das Sortiment umfasste zu Beginn rund 68 Sorten in verschiedenen Verpackungsformaten. Jede Sorte braucht einen eigenen Grundmix, eigene Topfzeiten (12 bis 72 Stunden Vorlauf) und eigene Lagerplätze. Das Lager war nach Verfügbarkeit bestückt, nicht nach System. Wer etwas suchte, suchte. Wer produzierte, produzierte aus dem Bauch heraus.

Drei Probleme lagen offen auf dem Tisch: schwankende Mitarbeiterauslastung, kaum Wissenstransfer zwischen den Personen und keine Transparenz darüber, was das System eigentlich leisten kann - und wann es an seine Grenzen stößt.

Die Diagnose: Erst verstehen, dann handeln

Lean beginnt nicht mit Regalen kaufen. Lean beginnt mit Verstehen.

In der Analysephase haben wir das historische Kundenabrufverhalten ausgewertet - welche Sorten werden wann in welchen Mengen abgerufen? Das Ergebnis war eindeutig: Etwa 10 Sorten machen den Löwenanteil des Umsatzes aus. Der Rest - die sogenannten Exoten - ergänzt das Sortiment, braucht aber deutlich weniger Produktionskapazität.

Aus dieser Analyse entstand die zentrale strategische Entscheidung des Projekts: Die Aufteilung des Sortiments in Renner (10 Sorten, >50% der Abrufmenge) und Exoten (35 Sorten, inkl. Saison- und Goldsorten).

Und dann die unbequeme Entscheidung: 23 Sorten wurden aus dem Sortiment gestrichen. Das ist keine kleine Zahl. Jede gestrichene Sorte ist irgendwann mit Leidenschaft entwickelt worden. Aber Sorten, die die Komplexität erhöhen ohne nennenswerten Umsatz zu liefern, sind in einem kleinen Produktionssystem schlicht Verschwendung - Lean würde sagen: Overprocessing.

Parallel dazu wurden die Eisbehälter bereinigt. Produziert wird künftig ausschließlich in 5-Liter- und 7-Liter-Behältern. Der 9-Liter-Behälter wurde gestrichen, ebenso der flache 7-Liter-Behälter - er hätte auf den Durchlaufregalen unverhältnismäßig viel Lagerfläche belegt, ohne einen entsprechenden Mehrwert zu liefern. Kleine Entscheidungen - große Wirkung auf die Lagerfläche und die Produktionsplanung.

Phase 1: Das Fundament - Planung und Standardisierung

Mit den Prämissen geklärt, konnte Phase 1 starten. Das Ziel: ein Produktionssystem aufbauen, das plan- und steuerbar ist.

Strategische Jahresplanung. Auf Basis der historischen Daten entstand erstmals ein strategischer Jahresplan. Dieser legt die groben Produktionsmengen pro Quartal fest, berücksichtigt saisonale Schwankungen und definiert eine wichtige Ambition: In den Sommerferien - dem teuersten Zeitfenster für den Betrieb - soll irgendwann eine Produktionspause möglich sein, weil der Vorrat reicht. Das ist heute noch kein Ziel für diese Saison. Aber es ist die Richtung.

Zyklische Monatsplanung. Das Kernstück des Planungssystems. Renner-Sorten werden im 2-Wochen-Zyklus produziert, Exoten im 4-Wochen-Zyklus. Sorten mit gleichem Grundmix werden gebündelt - das spart Rüst- und Reinigungszeit erheblich. Das Ergebnis ist ein wiederkehrendes, nivelliertes Produktionsmuster: Die Mitarbeiter wissen, welche Wochen welche Sorten bringen. Die Beschaffung kann vorausplanen. Der Stress reduziert sich, weil die Struktur trägt.

Wochenplanung nach dem Leerstellenprinzip. Hier wird Lean sehr direkt: Die Produktionsmenge einer Sorte ergibt sich aus der Summe der Leerstellen im Lager plus dem erwarteten Kundenabruf der Woche. Kein kompliziertes Forecasting-Tool, keine Excel-Magie. Die Leerstelle im Regal ist das Signal. Das Regal kommuniziert mit der Produktion - und das funktioniert.

Arbeitsanweisung V1.0. Ein unterschätztes Dokument, das in der Praxis viel bewegt. Zum ersten Mal wurden die Prozesse - von der strategischen Jahresplanung bis zum täglichen Produktionsablauf - schriftlich und verbindlich festgehalten. Der tägliche Ablauf folgt einer klaren Struktur: Planung des Folgetages, Eisproduktion, Grundmixansatz für den nächsten Tag, Reinigung und Dokumentation. Wer neu in den Betrieb kommt, findet eine Grundlage vor. Wissen klebt nicht mehr ausschließlich an einzelnen Personen.

Phase 2: Das Lager wird zum System

Eine gute Planung braucht eine passende physische Infrastruktur. Das war Phase 2 - und das ist der Punkt, an dem viele Lean-Projekte unterschätzt werden: Ein FiFo-Lager bei −20°C ist kein IKEA-Regal-Projekt.

FiFo - warum überhaupt? First-in-First-out bedeutet: Das Eis, das zuerst produziert wurde, verlässt als erstes das Lager. Das klingt selbstverständlich. Ist es aber nicht, wenn Regale nicht dafür ausgelegt sind. Ohne FiFo-Struktur wandert die Ware, die vorne steht, immer wieder nach hinten - und irgendwann hat man MHD-Probleme. Mit FiFo-Durchlaufregalen wird dieses Problem baulich gelöst.

Die Regalstruktur. Drei separate Regalteile für die 5-Liter- und 7-Liter-Eisbehälter mit jeweils 11 Fächern - insgesamt 99 FiFo-Lagerstrecken. Jede Strecke ist fest einer Sorte und Behältergröße zugeordnet. Die Beschriftung erfolgt auf beiden Seiten - Beladung und Entladung - damit keine Sorte verloren geht und der Kommissionierer nicht sucht.

Renner in der Mitte, Exoten oben und unten. Ein simples ergonomisches Prinzip, das sich in der Praxis stark auswirkt: Die Sorten mit dem höchsten Zugriffsvolumen liegen in den ergonomisch günstigsten Fächern auf mittlerer Höhe. Exoten - seltener gefragt, kleinere Losgrößen - befinden sich in den oberen und unteren Bereichen. Wer täglich Haselnuss und Stracciatella greift, tut das auf Gürtelhöhe, nicht auf einer Leiter.

Etikettierung mit Barcode. Jeder Eisbehälter bekommt ein Etikett mit Sorte, MHD und Abfüllmenge. Der Barcode macht die Ware rückverfolgbar und bereitet langfristig den Weg für ein digitales Bestandsmanagement.

Transportrahmen aus HDPE. Damit die 5-Liter- und 7-Liter-Eisbehälter auf den Rollbahnen der Durchlaufregale sicher geführt werden und nicht rotieren, wurden spezielle Transportrahmen entwickelt und gefertigt. Das Material: HDPE (High-Density Polyethylen) - lebensmittelkonform, temperaturstabil bis −50°C und damit problemlos geeignet für den Dauerbetrieb im Tiefkühllager. Ein Teil, das im ursprünglichen Scope nicht vorgesehen war - aber das Gesamtsystem erst rund macht.

Jetzt beginnt die eigentlich interessante Phase

Phase 1 und Phase 2 sind Vorbereitung. Das, was jetzt kommt, ist die operative Realität.

Das System ist gebaut. Die Frage ist, wie es sich im Alltag bewährt. Läuft der 2-Wochen-Takt der Renner wirklich durch? Funktioniert das Leerstellenprinzip als Steuerungsgröße auch in der Hochsaison, wenn die Lager schnell leer werden? Sind die 99 FiFo-Strecken die richtige Auslegung für die Saison 2025?

Dafür ist ein Einlauf- und Feedbackprozess geplant. Zwei Monate Betrieb nach dem neuen System, dann eine strukturierte Auswertung: Wo passt die Planung zur Realität, wo weicht sie ab? Was muss angepasst werden - an der Regalstruktur, an den Produktionszyklen, an der Sortenzuordnung?

Das ist kein Fehler im System. Das ist das System. Lean ist kein Projekt, das man abschließt. Es ist eine kontinuierliche Verbesserungsschleife - Standardize, Optimize, Nivellate, Scale. Wir sind gerade am Ende von "Standardize" und beginnen mit "Optimize".

Was mittelfristig sichtbar wird: erstmals transparente Produktionskapazitäten. Das bedeutet, dass die Geschäftsführung verlässlich sagen kann, wann neue Kunden aufgenommen werden können - und wann nicht. Das ist der eigentliche Wachstumshebel dieses Projekts. Nicht die schönen Regale. Nicht die Etiketten. Sondern die Fähigkeit, fundiert Ja oder Nein zu sagen.

Was können andere Manufakturen daraus mitnehmen?

Lean ist nicht exklusiv für Volkswagen oder Toyota. Die Prinzipien funktionieren überall dort, wo wiederkehrende Prozesse existieren - und wo Verschwendung (zu viel Suchen, zu viel ungeplante Überstunden, zu viel Überraschung) den Arbeitsalltag belastet.

Was wir in diesem Projekt gemerkt haben: Der erste und wichtigste Schritt ist nicht das Regal. Er ist das Gespräch über Prämissen. Was gehört zum Sortiment - und was nicht? Welche Varianten kosten mehr, als sie bringen? Welche Kunden bekommen welche Priorität, wenn die Kapazität knapp wird? Diese Fragen sind unbequem. Aber ohne klare Antworten darauf bleibt jedes Lean-System Dekoration.

Wer sich in diesem Artikel wiederfindet - im Chaos, in der Saisonabhängigkeit, in der ungenutzten Winterkapazität - ist herzlich eingeladen, sich bei Wednesday Ventures zu melden. Wir sprechen gerne über den ersten Schritt.

Wednesday Ventures unterstützt kleine und mittlere Fertigungsbetriebe bei der Einführung schlanker Produktions- und Planungssysteme. Das Projekt bei der Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG in Eisenach ist eines von mehreren laufenden Projekten im Bereich Lebensmittelproduktion und handwerkliche Fertigung.

Schlagworte: Lean Production, Manufaktur, Lebensmittelproduktion, FiFo, Produktionsplanung, Nivellierung, Handwerksbetrieb, Eismanufaktur, Standardisierung, Produktionsoptimierung