Lean Production in der Lebensmittelproduktion

Was hat eine Automobilfabrik mit einer Eismanufaktur gemeinsam?

Auf den ersten Blick: wenig. Auf den zweiten Blick: mehr als man denkt.

Lean Production ist in der Automobilindustrie zuhause. Hochvolumenfertigung, enge Taktzeiten, hunderte Varianten - und trotzdem läuft alles.

Das Geheimnis dahinter? Es ist kein wirkliches Geheimnis: klare Strukturen, nivellierte Produktion und das konsequentes Vermeiden von Verschwendung machen solche Produktionen so effizient. Was aber, wenn man diese Denkweisen auf eine handwerkliche Eismanufaktur überträgt? Auf einen Betrieb mit zwei Produktionsmitarbeitern, mit 68 Eissorten, hohen saisonalen Peaks im Sommer und einem Kühllager, das dem hohen Anspruch einer strukturierten Lagerfläche nicht gerecht werden kann.

Genau das haben wir in den vergangenen Monaten, gemeinsam mit der Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG (Zucker und Zimt), in Eisenach umgesetzt. Und die Adaption von Lean aus dem Automotive-Kontext in die Lebensmittelproduktion funktioniert.

Dieser Artikel ist kein theoretisches Konzept. Er ist ein ehrlicher Erfahrungsbericht - von der Analyse über die Umsetzung bis zur Schwelle der operativen Phase.

Die Ausgangssituation: Qualität hoch, System gewachsen

Zucker und Zimt produziert handwerkliches Eis auf einem Niveau, das für sich spricht. Die Produkte sind hochwertig, die Kunden loyal, das Sortiment vielfältig. Aber darunter lag ein Produktionssystem, das mit dem eigenen Erfolg nicht mitgewachsen war.

Das Bild am Anfang: Die Produktion lief abrufgesteuert. Das bedeutet, produziert wurde, wenn Bestellungen kamen - nicht nach einem Plan, der die Auslastung über das Jahr hinweg ausgleicht.

In der Saison von Mai bis September bedeutete das Stress pur. Hohe Nachfrage, ausgelastete Kapazitäten und wenig Puffer.

Außerhalb der Saison das genaue Gegenteil: ruhige Phasen, die für gezielte Vorproduktion hätten genutzt werden können - aber mangels Plan und Lagersystem nicht wurden.

Das Sortiment umfasste zu Beginn unserer Arbeit rund 68 Sorten in verschiedenen Verpackungsformaten. Jede Sorte braucht einen Grundmix mit eigene Topfzeiten (Grundmixruhezeit von 12 bis 72 Stunden) und eigene Lagerplätze. Das Lager war nach Verfügbarkeit bestückt, nicht nach System. Wer etwas suchte, der suchte. Wer produzierte, produzierte rein aus dem aktuellen Kundenbedarf heraus.

Drei Probleme lagen offen auf dem Tisch: schwankende Mitarbeiterauslastung, kaum Wissenstransfer zwischen Diesen und keine Transparenz darüber, was das System eigentlich leisten kann; und wann es an seine Grenzen stößt.

Phase 0: Die Analyse - Erst verstehen, dann handeln

Lean beginnt nicht mit Regalen. Lean beginnt mit Verstehen.

Bevor irgendjemand ein Regal kauft oder den Produktionsprozess umwirft, muss verstanden sein, wie das System wirklich funktioniert. Nicht wie es aussieht; sondern wie es tickt.

Der Einstieg war die Prozesskette. Und hier kam die erste überraschende Erkenntnis: Die eigentliche Eisproduktion in der Maschine - das, was für Außenstehende als "Eis herstellen" gilt - ist der kürzeste Teil des gesamten Prozesses. Was wirklich Zeit kostet, ist die Reinigung. Jeder Maschinenwechsel zwischen zwei Sorten bedeutet eine vollständige Reinigung. Das ist nicht verhandelbar, denn Lebensmittelhygiene kennt keine Abkürzungen. Wer also die Sorten in der falschen Reihenfolge produziert, erzeugt Rüstzeit ohne Wertschöpfung. Lean nennt das Muda - Verschwendung.

Die zweite Erkenntnis betraf die Grundmixe. Nicht jede der damals 68 Sorten hat einen eigenen Grundmix. Viele Sorten teilen sich eine Basis - die Geschmacksdifferenzierung erfolgt erst später durch weitere Zutaten. Das bedeutet: Wer Sorten mit gleichem Grundmix bündelt und in einem Produktionslauf produziert, spart nicht nur Rüstzeit, sondern auch die Ruhezeit des Mixes. Denn der Grundmix braucht Zeit zum Reifen - je nach Sorte zwischen 12 und 72 Stunden - bevor er in die Maschine kann. Diese Ruhezeit ist keine Wartezeit. Sie ist Kapazität, wenn man sie plant. Sie ist Verlust, wenn man sie ignoriert.

Die dritte und vielleicht wichtigste Erkenntnis: Eiscreme kann bei −20°C bis zu sechs Monate gelagert werden, ohne Qualitätsverlust. Sechs Monate. Das ist keine Randnotiz - das ist die Grundlage für eine völlig andere Produktionslogik. Wer weiß, dass sein Produkt ein halbes Jahr haltbar ist, muss nicht abrufgesteuert produzieren. Er kann vorausplanen, Kapazitäten nivellieren und gezielt Vorrat aufbauen - zum Beispiel in der ruhigen Wintersaison, wenn Maschinen und Mitarbeiter verfügbar sind.

Genau hier lag der Kernbefund von Phase 0: Abrufproduktion ist für diese Art von Betrieb skalierbare keine Lösung. Sie erzeugt Stress in der Hochsaison, lässt Kapazität in der Nebensaison ungenutzt und macht jede Planung unmöglich. Wer heute produziert, was gestern bestellt wurde, hat kein System, er hat einen Betrieb, der zufällig funktioniert.

Diese drei Erkenntnisse, Reinigung als Hauptkostentreiber, Grundmixbündelung als Hebel und sechs Monate Lagerfähigkeit als strategische Ressource, bildeten das Fundament unserer Umsetzungsphasen.

Phase 1: Das System bauen - Prämissen, Planung, Standards

Das Ziel ist klar: ein Produktionssystem aufbauen, das planbar, steuerbar und übertragbar ist. Aber bevor Produktionszyklen oder Planungstools entstehen konnten, mussten Prämissen gesetzt werden - strategische und unbequemen Entscheidungen, die den Rahmen für alles andere definieren.

Kleine Entscheidungen, doch eine große Wirkung auf die Lagerfläche und die Produktionsplanung.

Die Sortimentsbereinigung

68 Sorten sind für einen Kleinbetrieb keine Stärke - sie sind eine versteckte Last.

Jede Sorte bindet Lagerplatz, Grundmixkapazität und Planungsaufwand. Die Auswertung der Kundenabrufe des Jahres 2024 lieferte ein klares Bild:

Zehn Sorten machten den Löwenanteil mit >50% der Abrufe aus. Wenig überraschend: die Sorte Vanille war mit einer Jahresproduktionsmenge von 6.830 Litern mit Abstand die beliebteste Sorte.

Die verbleibenden <50% der Abrufe verteilten sich auf 58 Sorten mit teilweise <100 Liter Jahresproduktionsmenge pro Sorte.

Anonymisiertes Produktportfolio Eiscreme Zucker und Zimt 2024 | Wednesday Ventures · Prozessoptimierung

Treemap: Produktportfolio Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG 2024 © 2025, Wednesday Ventures

Ein Produktportfolio soll natürlich ausgewogen sein und Vielfalt bieten. Aber Vielfalt hat ihren Preis - und der wird in kleinen Produktionssystemen selten vollständig sichtbar gemacht. Wer eine Sorte mit 80 Litern Jahresabsatz produziert, zahlt dafür mit Grundmixkapazität, Rüstzeit, Lagerplatz und Planungsaufwand - oft mehr, als der Deckungsbeitrag rechtfertigt.

Das ist der Moment, in dem Lean unbequem wird: nicht die Maschine optimieren, sondern das Sortiment hinterfragen.

So wurden auf Basis unserer Analyse 23 Sorten aus dem Sortiment gestrichen. Keine einfache Entscheidung, denn jede dieser Sorten ist irgendwann mit Leidenschaft entwickelt worden. Aber Sorten, die die Komplexität erhöhen ohne nennenswerten Umsatz zu liefern, sind in einem kleinen Produktionssystem schlicht Verschwendung - Lean würde sagen: Overprocessing.

Das verbleibende Sortiment wurde in zwei Kategorien eingeteilt:

Renner: 10 Sorten mit >50% der Abrufmenge und

Exoten: 35 Sorten inkl. Saison- und Goldsorten

Die Behälterbereinigung

Parallel zum Sortiment wurden die Eisbehälter standardisiert.

Produziert wird künftig ausschließlich in 5-Liter- und 7-Liter-Behältern. Der 9-Liter-Behälter wurde gestrichen. Ebenso der flache 7-Liter-Behälter - er hätte auf den Durchlaufregalen unverhältnismäßig viel Lagerfläche belegt ohne entsprechenden Mehrwert. Weniger Varianten bedeutet weniger Komplexität im Lager, in der Logistik und in der Planung.

Strategische Jahresplanung

Erstmals entstand ein strategischer Jahresplan auf Basis der historischen Abrufdaten.

Er legt die groben Produktionsmengen pro Quartal fest und berücksichtigt saisonale Schwankungen. Die langfristige Ambition dahinter: In den Sommerferien soll eine Produktionspause möglich sein, weil ausreichend Vorrat existiert. Das ist kein Ziel für die erste Saison. Aber es ist die Richtung, auf die das System hinarbeitet.

Zyklische Monatsplanung

Das Kernstück des Planungssystems.

Renner-Sorten werden im 2-Wochen-Zyklus produziert, Exoten im 4-Wochen-Zyklus. Sorten mit gleichem Grundmix werden gebündelt produziert - das minimiert Rüst- und Reinigungszeit und nutzt die Ruhezeiten der Mixe gezielt aus. Das Ergebnis ist ein stabiles, wiederkehrendes Produktionsmuster: Die Mitarbeiter wissen, welche Sorten in welcher Woche produziert werden. Die Beschaffung kann vorausplanen. Der Stress reduziert sich, weil die Struktur trägt.

Wochenplanung nach dem Leerstellenprinzip

Die operative Steuerung funktioniert denkbar einfach:

Die Produktionsmenge einer Sorte ergibt sich aus der Anzahl der Leerstellen im Lager plus dem erwarteten Kundenabruf der Woche. Kein kompliziertes Forecasting-Tool, keine Spezial-Software. Die Leerstelle im Regal ist das Signal. Das Regal kommuniziert mit der Produktion - direkt, sichtbar, eindeutig.

Phase 2: Das Lager wird zum System

Eine optimierte Produktion braucht eine passende physische Infrastruktur. Das war Phase 2 - und das ist der Punkt, an dem viele Lean-Projekte unterschätzt werden: Ein Tiefkühl-FiFo-Lager ist kein Baumarkt-Regal.

FiFo - warum überhaupt?

First-in-First-out bedeutet:

Das Eis, das zuerst produziert wurde, verlässt als erstes das Lager. Das klingt selbstverständlich. Ist es aber nicht, wenn Regale nicht dafür ausgelegt sind. Ohne FiFo-Struktur wandert die Ware, die vorne steht, immer wieder nach hinten - und irgendwann ist ein Produkt überlagert und muss entsorgt werden. Mit FiFo-Durchlaufregalen wird dieses Problem baulich gelöst.

Die Regalstruktur:

Neun separate Regalteile für die 5-Liter- und 7-Liter-Eisbehälter mit jeweils 11 Fächern - insgesamt 99 FiFo-Lagerstrecken. Das Prinzip dahinter ist denkbar einfach: Jede Lagerstrecke besteht aus zwei leicht geneigten Rollbahnen. Ein Behälter, der am Einlauf aufgelegt wird, rollt durch sein eigenes Gewicht langsam nach vorne - bis er am Auslauf ankommt oder auf den dort wartenden Behälter trifft. Nachschub von hinten, Entnahme von vorne. FiFo ist damit keine Frage der Disziplin oder des richtigen Einräumens - die Physik erzwingt es. Wer einen Behälter einschiebt, kann gar nicht anders, als das älteste Produkt vorne zu entnehmen.

Jede Strecke ist fest einer Sorte und Behältergröße zugeordnet. Renner liegen in der Mitte - ergonomisch günstig, täglich im Zugriff. Exoten und Saisonsorten befinden sich in den oberen und unteren Bereichen.

Ein simples ergonomisches Prinzip, das sich in der Praxis stark auswirkt:

Wer täglich Erdbeere und Vanille greift, tut das auf Gürtelhöhe und nicht auf einer Leiter.

Visualisierung durch magnetische Schilder

Jede der 99 FiFo-Lagerstrecken ist an beiden Enden beschriftet - ein magnetisches Schild am Einlauf, eines am Auslauf. Beide zeigen Sorte, Behältergröße und einen Farbcode: Orange für Renner, Weiß für Exoten, Gelb für Gold- und Saisonsorten. Das hat einen konkreten Grund: Wer belädt, steht am Einlauf und weiß, was hier hingehört. Wer kommissioniert, steht am Auslauf und weiß, was er entnimmt - ohne zu suchen, ohne zu fragen. Die FiFo-Logik ist damit nicht nur baulich, sondern auch visuell durchgängig. Der Zustand des Lagers ist ohne Erklärung ablesbar - das ist Visualisierung im Lean-Sinne.

Transportrahmen - mehr als ein Lagerhilfsmittel

Die Transportrahmen wurden entwickelt, damit die 5-Liter- und 7-Liter-Eisbehälter sicher auf den Rollbahnen geführt werden und nicht rotieren. Das ist die technische Funktion. Der eigentliche Mehrwert entsteht aber bereits früher - in der Produktion. Die konstruierte Verklemmung macht jeden Behälter zu einem ergonomisch handhabbaren Objekt: sicherer Griff, definierte Positionen, kein Verrutschen beim Transport zwischen Maschine, Schockfroster und Lager. Ein Behälter im Rahmen ist einfach zu greifen, einfach zu stellen und einfach ins Regal zu schieben. Was wie ein Detail klingt, ist in einem Betrieb, der täglich viele Behälter bei −20°C bewegt, ein spürbarer Unterschied.

Ein System, das spricht

Am Ende von Phase 2 steht nicht einfach ein neues Regal. Es steht ein Lager, das mit der Produktion kommuniziert - durch Leerstellen, die den nächsten Produktionsbedarf signalisieren, durch Farbcodes, die Prioritäten auf einen Blick sichtbar machen, und durch eine physische Infrastruktur, die den Materialfluss vom ersten Griff in der Produktion bis zur Entnahme beim Kommissionieren konsequent unterstützt.

Das System ist durchgängig - und es ist bereit für den Betrieb.

Phase 3: Jetzt beginnt der spannenste Teil

Phase 1 und Phase 2 sind Vorbereitung. Gute Vorbereitung - aber Vorbereitung. Das, was jetzt kommt, ist die operative Realität. Und die ist ehrlicher als jeder Plan.

Das System ist gebaut. Die Strukturen stehen, die Prämissen sind gesetzt, die Arbeitsanweisung ist geschrieben. Aber ein System beweist sich nicht im Aufbau - es beweist sich im Alltag. Läuft der 2-Wochen-Takt der Renner wirklich durch, wenn gleichzeitig eine große Bestellung reinkommt? Funktioniert das Leerstellenprinzip als Steuerungsgröße auch in der Hochsaison, wenn die Lagerbahnen schnell leer werden? Sind die 99 FiFo-Strecken die richtige Auslegung für die Saison 2026 / 2027 - oder zeigt die Realität, dass einzelne Sorten mehr Strecken brauchen und andere kaum genutzt werden?

Diese Fragen sind nicht Zeichen eines unvollständigen Systems. Sie sind der nächste Schritt im System. Dafür ist ein Hochlauf- und Feedbackprozess vorgesehen:

Zwei Monate Betrieb unter realen Bedingungen, dann eine strukturierte Auswertung. Wo passt die Planung zur Realität, wo weicht sie ab? Was muss angepasst werden - an der Regalstruktur, an den Produktionszyklen, an der Sortenzuordnung?

Das ist kein Fehler im System. Das ist das System. Lean ist kein Projekt, das man abschließt und abhakt. Es ist kontinuierliche Verbesserung:

Standardisierung → Optimierung → Nivellierung → Skalierung

Wir stehen gerade an der Grenze zwischen Standardisierung und Optimierung. Der interessante Teil fängt jetzt an.

Was nach der Standardisierung sichtbar wird - und das ist der eigentliche Wachstumshebel dieses Projekts - sind erstmals transparente Produktionskapazitäten. Die Geschäftsführung kann verlässlich sagen, wann neue Kunden aufgenommen werden können; und wann nicht. Das klingt unspektakulär. Aber für einen wachsenden Handwerksbetrieb ist die Fähigkeit, fundiert Ja oder Nein zu sagen, wertvoller als jedes neue Regal.

Was können andere Manufakturen daraus mitnehmen?

Lean ist nicht exklusiv für Volkswagen oder Toyota. Die Prinzipien funktionieren überall dort, wo wiederkehrende Prozesse existieren - und wo Verschwendung in Form von Suchzeiten, ungeplanten Überstunden und täglichen Überraschungen den Arbeitsalltag belastet.

Was dieses Projekt vor allem gezeigt hat: Der erste und wichtigste Schritt ist nicht das Regal. Er ist das Gespräch über Prämissen. Was gehört zum Sortiment - und was nicht? Welche Varianten kosten mehr, als sie einbringen? Welche Kunden bekommen welche Priorität, wenn die Kapazität knapp wird? Diese Fragen sind unbequem. Aber ohne klare Antworten darauf bleibt ein Regal ein Regal - und wird nie zum System.

Lean funktioniert nicht überall gleich - und das ist gut so.

Wer ähnliche Strukturen aufbauen möchte, findet bei Wednesday Ventures einen offenen Gesprächspartner - ohne Agenda, aber mit Erfahrung aus laufenden Projekten.

Wednesday Ventures begleitet kleine und mittlere Fertigungsbetriebe bei der Einführung schlanker Produktions- und Planungssysteme - von der Analyse bis zur operativen Umsetzung. Diese Case Study wurde durch die Geschäftsführung der Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG zur Veröffentlichung freigegeben. Ein weiterer Bericht zu diesem Thema ist unter LeanBase verfügbar.