![\"Der](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/4/WV-Week-Productivity-1-1024x640.png\")
| ▶︎ 11.2025 | \n♦︎ laufend → | \n|
| ⦿ Manufacturing Execution System, Industrie 4.0 | \n||
| @ Nicht öffentlich / NDA | \n||
| > Product Owner mit Industrieerfahrung | \n||
| {} >10 Teammitglieder | \n\n | € > 2 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n
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| ⦿ Manufacturing Execution System, Industrie 4.0 | \n||
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| {} >10 Teammitglieder | \n\n | € > 2 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n
\nProjektbeschreibung\n | \n\n Betreuung der (Weiter)Entwicklung eines Manufacturing Execution Systems für einen Industriekunden der Metallverarbeitung. \n | \n
\nProdukt/Technologien\n | \nMetallverarbeitung, Recycling, Lagerwirtschaft, Softwareentwicklung, Edge Computing, Cloud-Plattform, Prädiktive Analytik | \n
\nRolle und Verantwortung\n | \nProduct Owner: Steuerung des Entwicklungsteams, Prioritätensetzung, Koordination zwischen Business-Stakeholdern und Entwicklungsteam, Definition der Produktanforderungen, Akzeptanzkriterien und User Stories | \n
\ngenutzte Methodik\n | \nAgiles Projektmanagement, SCRUM, DevOps, Continuous Integration/Continuous Deployment, Design Thinking | \n
\nLessons Learned\n | \n\n |
\nProjektergebnisse\n | \n\n |
\nReferenzen\n | \n\n |
LeanMagazin-Interview: 5 unbequeme Wahrheiten über Innovation in Deutschland
\n\n\n\n\n“Aber wir können doch so viel mehr!”
\n
Genau. Genau DAS ist der Punkt.
Wir KÖNNEN mehr.
Dann lasst es uns TUN.
Das LeanMagazin hat mir 5 Fragen zu Deutschlands Zukunft gestellt. Meine unbequemste Erkenntnis nach 17 Jahren in der Industrie:
\n\n\n\n\nWir verwechseln in Deutschland unser Kernprodukt - das Auto - mit unserer Kernkompetenz - dem Erfindergeist.
\n
Im vollständigen Interview gehe ich auf fünf strukturelle Probleme ein, die Innovation in Deutschland ausbremsen:
\n\nTechnische Lösungen in 6 Monaten. Regulatorische Freigabe: 18 Monate. Das ist kein Einzelfall.
\n\n“Fail Fast” und deutsche Fehlerlosigkeits-Kultur – das passt nicht zusammen.
\n\nWährend wir Version 1.0 perfektionieren, bringen andere Version 3.0 auf den Markt.
\n\nFlache Hierarchien werden propagiert. In der Praxis dominieren klassische Entscheidungsstrukturen.
\n\nDas Auto ist nicht unsere Kernkompetenz. Der Erfindergeist ist es. Solange wir das nicht verstehen, blicken wir zurück statt nach vorne.
\n\nMutige Gründer in Raumfahrt, Biotech und KI
\n\nWir beginnen die Krise als Katalysator für neue Geschäftsfelder zu verstehen
\n\nDer deutsche Erfindergeist ist nicht tot – nur überdeckt
\n\n\n\nWir müssen aufhören, zurückzublicken. Wir können so viel mehr – wenn wir endlich an den Kunden von morgen denken.
\n
Das vollständige Interview:
Lies das komplette Interview auf Leanbase
Veröffentlicht im LeanMagazin auf Leanbase – der Plattform für Lean Manufacturing Excellence
Erkennst du dich oder dein Unternehmen in diesen Punkten wieder?
Als Projektmanagement-Consultant mit Industrie-Erfahrung und Corporate Startup Background unterstütze ich Unternehmen dabei, Innovation trotz Hürden erfolgreich umzusetzen.
Kontaktiere mich für ein unverbindliches Gespräch über deine Innovationsherausforderungen.
\n\nTags: Innovation in Deutschland, Lean Manufacturing, Corporate Innovation, Transformation, Projektmanagement, Change Management, LeanMagazin
\n\n\n\n
\n", "image": "https://wednesday-ventures.de/media/posts/5/IMG_0453.jpeg", "author": { "name": "Vincent Barnstorff" }, "tags": [ ], "date_published": "2025-10-15T10:00:00+02:00", "date_modified": "2026-04-03T16:55:52+02:00" }, { "id": "https://wednesday-ventures.de/wednesday-peak.html", "url": "https://wednesday-ventures.de/wednesday-peak.html", "title": "Wednesday-Peak", "summary": "Der Wednesday-Peak: Die Philosophie hinter unserem Namen Wie Arbeitsproduktivität unsere Philosophie wurde. Wenn du mittwochs in ein Projekt-Meeting kommst, spürst du es: Die Woche hat ihren Rhythmus gefunden. Der Montagsstress ist vorbei, das Wochenende noch nicht in Sichtweite. Alle sind im Flow. Genau hier –…", "content_html": "\n
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Wie Arbeitsproduktivität unsere Philosophie wurde.
\n\nWenn du mittwochs in ein Projekt-Meeting kommst, spürst du es: Die Woche hat ihren Rhythmus gefunden. Der Montagsstress ist vorbei, das Wochenende noch nicht in Sichtweite. Alle sind im Flow. Genau hier – in der Mitte der Woche – passiert etwas Besonderes mit unserer Produktivität. Der Wednesday-Peak.
\n\nUnd genau deshalb heißen wir Wednesday Ventures.
\n\nJeder kennt diese Aussagen:
\n\n\"Montags bin ich am produktivsten; so frisch nach dem Wochenende.\"
\n\nOder
\n\n\"Freitags schaffe ich am meisten, weil das Wochenende lockt.\"
\n\nWissenschaftliche Untersuchungen belegen: Beides ist falsch.
\n\nAls ich 2024 Wednesday Ventures gründete, hätte ich jeden Namen wählen können. \"Barnstorff Consulting\", \"Lean Solutions\", \"Process Excellence\" – alles wäre möglich gewesen. Aber nach 17 Jahren in der Industrie wusste ich:
\n\nDer Name soll mehr sein: Er soll eine Philosophie ausdrücken.
\n\nDie London School of Economics untersuchte in einer umfassenden Studie temporale Produktivitätsmuster [LSE-2007]. Das Ergebnis war eindeutig:
\n\n\n\n\n\"Productivity may be at its peak in the middle of the working week, say on a Tuesday or Wednesday.\"
\n
Die Forscher Alex Bryson und John Forth analysierten dabei ein faszinierendes Zusammenspiel:
\n\nAm Montag kämpfen wir gegen die Reorientierung nach der Wochenendpause. Am Freitag gegen die akkumulierte Müdigkeit nach vier Arbeitstagen. Mittwoch ist der Punkt, wo Practice-Efficiency hoch ist, aber Müdigkeit noch nicht überwiegt.
\n\nVernon beschrieb bereits 1921 in seiner industriellen Arbeitsforschung [Vernon-1921], wie unser Gehirn Zeit braucht, sich nach einer Pause wieder in komplexe Arbeitsprozesse einzufinden. Seine Beobachtung:
\n\n\n\n\n\"The cessation of work between Saturday afternoon and Monday morning naturally causes a greater loss of neuro-muscular co-ordination than that observed between each week day, and consequently the output on Monday morning tends to be lower than that observed for any other morning of the week.\"
\n
Am Dienstag und Mittwoch haben wir diese Eingewöhnungsphase hinter uns, aber die Erschöpfung hat uns noch nicht eingeholt. Die LSE-Studie bestätigt dieses Muster über 100 Jahre später – mit modernen wissenschaftlichen Methoden.
\n\nLean Manufacturing lehrt uns, Verschwendung in allen Formen zu eliminieren. Meistens denken wir dabei an:
\n\nAber es gibt eine Verschwendungsart, die oft übersehen wird: Verschwendung durch schlechtes Timing.
\n\nWürde ich ein kritisches Steering Committee Meeting montags um 9:00 Uhr ansetzen, während alle noch mental im Wochenende sind, würde ich die teuerste Ressource im Projekt verschwenden: die Entscheidungsqualität der Führungsebene.
\n\nWürde ich freitags um 16:00 Uhr eine technische Entscheidung forcieren, während das Team mental schon im Wochenende ist, riskierte ich Fehler durch Fatigue.
\n\nDie LSE-Studie zeigt: Fehlerraten sind montags durch Reorientierung und freitags durch Müdigkeit höher als mittwochs. Das ist nicht nur Psychologie – das ist messbare Verschwendung.
\n\nSeit September 2024 führe ich Wednesday Ventures nach klaren Prinzipien, die ich aus Wissenschaft und Praxiserfahrung abgeleitet habe:
\n\nMit meinen Kunden plane ich bewusst:
\n\nDie Prodoscore-Daten [Prodoscore-2021] zeigen: In Remote- und Hybrid-Settings ist der Wednesday-Effekt zwischen 10:00 und 15:00 Uhr besonders stark.
\n\nFür verteilte Teams bedeutet das: Ein wöchentliches Sync-Meeting mittwochs zwischen 10:00 und 15:00 Uhr macht den größten Unterschied. Nicht montags früh, wenn alle noch sortieren. Nicht freitags nachmittags, wenn die Energie nachlässt.
\n\nNatürlich können nicht alle relevanten Meetings an den produktivsten Tagen erfolgen, aber mit den Erkenntnissen über Arbeitsproduktivität lassen sich Meetings außerhalb des Wednesday-Peak vorbereiten und durchführen.
\n\nJeder Tag kann mit der richtigen Philosophie wie ein Mittwoch sein.
\n\nRemote Work, Hybrid-Modelle, 4-Tage-Woche – die Arbeitswelt wird flexibler. Aber Flexibilität ohne Struktur ist Chaos.
\n\nDie temporalen Produktivitätsmuster, die Vernon 1921 beschrieb und die LSE 2007 bestätigte, gelten auch 2025. Sie gelten sogar stärker, weil Remote-Work die individuellen Produktivitätszyklen sichtbarer macht.
\n\nWednesday ist der natürliche Synchronisationspunkt in einer flexiblen Arbeitswelt. Während Montag und Freitag zunehmend flexibel genutzt werden, bleibt Mittwoch der produktive Anker.
\n\nWenn du das nächste Mal mittwochs ins Büro gehst oder dich zum Remote-Meeting einloggst, denk dran:
\n\nDu bist im Sweet Spot der Woche. Nutze ihn.
\nHast du ein Projekt, das im Montagschaos oder der Freitagsmüdigkeit feststeckt? Als PMI-zertifizierter Projektmanager mit Lean-Expertise und 17 Jahren Erfahrung zeige ich dir, wie du temporale Produktivitätsmuster für messbare Projekterfolge nutzt.
\n\nKontaktiere mich für ein Strategiegespräch – idealerweise mittwochs. Aber auch montags bin ich erreichbar, versprochen.
\nTags: Wednesday Ventures, Produktivität, Wochentagseffekte, Lean Project Management, Remote Work, Critical Chain Method, LSE Studie, Zeitmanagement, Projektmanagement, PMI
\n\n\n\n
\n\n
Wie du als PMI®-zertifizierter Projektmanager hybrides Projektmanagement meisterst
\nDas Vorurteil ist weit verbreitet: PMP® und Lean Startup sind unvereinbare Gegensätze. Strukturierte Planung versus \"fail fast\". Nach über zehn Jahren im hybriden Projektmanagement und dem Aufbau eines Corporate Startups kann ich dir sagen:
\n\n\n\n\nDas ist ein Mythos
\n
Wenn ich anderen Projektmanagern erzähle, dass ich sowohl PMP®-zertifiziert bin als auch die Lean Startup Methodik nutze, kommt meist dieselbe Reaktion: \"Wie passt das zusammen?\"
\n\nDie Verwirrung entsteht durch ein Missverständnis der PMI®-Welt. Das Project Management Institute (PMI®) entwickelt Standards, keine starren Regeln. Ihr Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) ist eine Wissenssammlung bewährter Praktiken - ein flexibles Framework, kein Dogma. Und die Project Management Professional (PMP®) Zertifizierung lehrt dich, dieses Framework situativ anzuwenden.
\n\nTatsächlich hat sich das PMI® längst weiterentwickelt. Die 7. Edition des PMBOK® Guide (https://www.pmi.org/standards/pmbok) integriert agile und hybride Ansätze vollständig. Das PMI® bildet seine Projektmanager aktiv in Agile Project Management aus. Das Institut befürwortet bewusst keine spezifische Methodologie - es liefert die Werkzeuge, und du entscheidest, welches für dein Projekt passt.
\n\nDer vermeintliche Konflikt zwischen PMBOK® und Innovation existiert also nur in veralteten Denkmustern.
\n\n2011 veränderte Eric Ries mit \"The Lean Startup\" die Startup-Welt (https://theleanstartup.com). Seine Kernprinzipien:
\n\nWas viele übersehen: Ries inspirierte sich beim Toyota Production System (TPS). Schon in den 1950er Jahren revolutionierte Toyota die Fertigung mit Prinzipien, die heute in jedem Startup zu finden sind:
\n\nKaizen (kontinuierliche Verbesserung),
\n\nMuda-Eliminierung (Verschwendungsreduzierung) und
\n\nGo to Gemba (geh dorthin wo die Arbeit passiert - das Original von Steve Blanks \"Get out of the building\").
\n\nToyota lehrte der Welt, dass Perfektion durch schnelle Lernzyklen entsteht, nicht durch perfekte Planung.
\n\nPoka-Yoke(Fehlervermeidung) ist nichts anderes als \"fail fast\" in der Produktion und
\n\nJust-in-Time bedeutet: produziere nur was gebraucht wird, wenn es gebraucht wird - genau wie ein MVP nur die Features entwickelt, die Kunden wirklich wollen.
\n\n\n\n\nLean Manufacturing und Lean Startup haben dieselbe DNA
\n
Verschwendung eliminieren, schnell lernen, kontinuierlich verbessern. Ries übertrug einfach bewährte Fertigungsprinzipien auf die Produktentwicklung.
\n\nVincent Barnstorff im Gespräch mit Zara (fiktiv)
\n\nZara: Vincent, du hast eine interessante Kombination: PMP®-Zertifizierung und Lean Startup Erfahrung bei \"Decarbonize Industries\". Das klingt wie ein Widerspruch. Viele PMP®-Praktiker sagen mir: \"Lean Startup ist Chaos.\" Wie siehst du das?
\n\nVincent: Ehrlich gesagt sehe ich keinen Widerspruch. Schau dir das PMBOK® an - es ist ein Framework, kein starres Regelwerk. Projekte haben per Definition Unsicherheit und Risiko. Wenn alles planbar wäre, bräuchtest du kein Projekt.
\n\nDer Unterschied zwischen Projekt und Startup? Ein Projekt löst ein bekanntes Problem mit unbekanntem Weg. Ein Startup sucht erst das Problem, das es lösen will.
\n\n![\"Vincent](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/3/IMG_6437.heic\")
\n\nProjekte und Startups unterscheiden sich im Grad der Unsicherheit.
\n
Zara: Moment - du sagst \"bekanntes Problem\". Aber bei Innovation weißt du doch oft gar nicht, was das Problem ist?
\n\nVincent: Genau! Und da wird's interessant. Klassische Projektplanung funktioniert nur, wenn du das Problem kennst. Bei echter Innovation musst du erst herausfinden, welches Problem du löst. Deshalb braucht Innovation andere Methoden.
\n\nZara: Bei \"Decarbonize Industries\" hattet ihr den ersten Prototypen nach 6 Monaten. Aber mal ehrlich - Bosch ist ein großer Konzern. Wie hast du dort keinen Plan aber \"fail fast - fail early\" verkauft?
\n\nVincent: Wir hatten nicht \"keinen Plan\" - wir hatten einen anderen Plan. Statt zu versprechen \"In 18 Monaten haben wir Produkt X\", haben wir gesagt: \"In 6 Monaten wissen wir, ob Hypothese Y stimmt.\" Das ist auch Planungssicherheit - nur anders.
\n\nKonkret hatten wir einen zweigleisigen MVP-Ansatz: einen technischen MVP mit wachsenden Funktionen für Kundenberatung. Und einen UX-MVP für schnelle Nutzer-Interviews. Aus den Erfahrungen mit beiden MVPs bauten wir unsere Lösung.
\n\nZara: Aber wie funktioniert so ein Vorgehen in einem großen Konzern wie Bosch? Wollte das Management keinen klassischen Produktentwicklungs- und Salesplan sehen?
\n\nVincent: Bosch betreibt eine Reihe von Innovationsprogrammen mit Venture-Inkubatoren. Das bedeutet: eine weitestgehend geschützte Umgebung um wirklich in einem \"nicht-Corporate-Standard-Modus\" zu operieren. Wir wurden eher dafür kritisiert, zu wenig in die MVPs zu stecken und früh aus dem UX-Prototypen ins Produkt zu gehen.
\n\nZara: Gab es trotzdem Momente, wo dein \"PMP®-Gehirn\" mit Lean Startup kollidierte?
\n\nVincent: Natürlich. Projektmanagement ist sehr strukturiert und dokumentiert. Als Projektmanager ist es meine Aufgabe, die Kommunikation im Team und mit Stakeholdern zu steuern. Im kleinen Venture-Kernteam hatten wir nicht ausreichend Ressourcen für strukturierte Kommunikation und Dokumentation. Das führte zu Verschwendung, z.B. wenn die gleiche Frage mehrfach gestellt wurde.
\n\nDas war ganz klar eine Schwäche in der Umsetzung, weil wir nicht den Fokus darauf gesetzt hatten. Auch ein Startup braucht strukturierte Kommunikation.
\n\nZara: Wenn heute ein Kunde sagt \"Wir brauchen Innovation, aber Planungssicherheit\" - was machst du?
\n\nVincent: \"Wir brauchen Innovation\" ist für mich ein Triggersatz für Rückfragen. Warum? Funktioniert das Businessmodell nicht mehr? Innovation kann verschiedenes bedeuten: Verbesserung des Status quo, Lean-Transformation oder Geschäftsmodell-Disruption.
\n\nErst wenn der Kunde und ich ein gemeinsames Verständnis haben, können wir über Planungssicherheit sprechen und den passenden Ansatz für Kunde und Projekt wählen.
\n\nZara: Was würdest du einem Projektmanager raten, der sein erstes Innovationsprojekt leitet?
\n\nVincent: Vergiss nicht, dass du Projektmanager bist, nicht Produktmanager. Deine Aufgabe ist es, den Lernprozess zu organisieren, nicht das Produkt zu definieren. Plane Experimente wie Arbeitspakete und nutze z.B. die Stacey-Matrix bei der Methodenwahl.
\n\nRalph Douglas Stacey entwickelte in den frühen 1990er Jahren eine einflussreiche Matrix mit zwei Dimensionen: Konsens und Gewissheit. Als Professor für Management an der University of Hertfordshire schuf er dieses Werkzeug im Kontext seiner Kritik an traditionellen linearen Managementmodellen, die er als unzureichend für die Realitäten des Organisationslebens ansah.
\n\nIch nutze die Matrix nicht nur zur Methodenwahl, sondern auch als Kommunikationstool mit Kunden und Teams. Wenn alle Beteiligten ihr Projekt gemeinsam auf der Matrix verorten, entsteht schnell Konsens über den passenden Managementansatz - und alle verstehen, warum wir dieser Ansatz gewählt wurde.
\n\n![\"Hybrides](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/3/WV-Stacey-Matrix_DE-1024x665.png\")
Meine Analogie im Kundengespräch:
\n\nLinks unten ist der Regalbausatz aus dem Möbelhaus (= Simpel), rechts oben die Weltraum-Besiedlung (= Chaos). Und irgendwo dazwischen ist dein Projekt.
\n\nPassend dazu wählen wir die Projektmanagement Methode.
\n\n\n\n\n1. Fang beim Ziel an
\n
Kannst du dein Projektziel nicht in einem Satz erklären, ist es zu komplex für Wasserfall. Sofort umsetzbar: Teste es beim nächsten Kickoff - wenn Stakeholder nachfragen müssen, brauchst du einen anderen Ansatz.
\n\n\n\n\n2. Fail fast - fail early
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Pläne sind Hypothesen, keine Versprechen. Ihre Aufgabe ist es, dir zu zeigen, wann du falsch liegst. Sofort umsetzbar: Plane bewusst Validierungspunkte ein - Momente, wo du ehrlich fragst: \"Stimmt unsere Annahme noch?\"
\n\n\n\n\n3. Sei mutig
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Führungskräfte respektieren \"Ich weiß es in 4 Wochen\" mehr als \"Alles läuft nach Plan\" (wenn es nicht stimmt). Sofort umsetzbar: Sage beim nächsten Status-Meeting proaktiv, was du ändern willst - bevor es zum Problem wird.
\n\nCorporate Venture \"Decarbonize Industries\" (Lean Startup):
\n\nInfrastrukturprojekt \"Zero Emission\" (Hybrid-Ansatz):
\n\nNach über zehn Jahren Projektmanagement ist meine Erkenntnis:
\n\nPMI® bildet ein Framework, kein Dogma. Nutze die Methoden, die dir wirklich helfen.
\n\nDie Zukunft gehört nicht PMP®-Puristen oder Lean Startup-Evangelisten. Sie gehört pragmatischen Hybrid-Praktikern.
\n\nBeginne hybrid; beginne heute. Die Organisationen, die diesen Schritt wagen, werden mit besseren Projektergebnissen belohnt.
\nHast du Fragen zur praktischen Umsetzung von hybridem Projektmanagement? Als PMP®-zertifizierter Projektmanager mit Corporate Startup Erfahrung unterstütze ich dich gerne bei der Implementierung. Kontaktiere mich für ein unverbindliches Beratungsgespräch.
\nTags: PMP® Zertifizierung, Lean Startup, Hybrides Projektmanagement, PMI® Standards, Stacey Matrix
\n\n\n\n
\n", "image": "https://wednesday-ventures.de/media/posts/3/WV-Stacey-Matrix_DE.png", "author": { "name": "Vincent Barnstorff" }, "tags": [ ], "date_published": "2025-09-10T13:35:11+02:00", "date_modified": "2026-04-03T16:56:30+02:00" }, { "id": "https://wednesday-ventures.de/lean-green.html", "url": "https://wednesday-ventures.de/lean-green.html", "title": "Lean Green", "summary": "Wenn Nachhaltigkeit auf schlanke Prozesse trifft Wie du mit bewährten Lean-Methoden deine Energietransformation erfolgreich meisterst. Nachhaltigkeit kostet nur Geld und bringt nichts! Kennst du diese Diskussionen in Führungsrunden? Nachhaltigkeit wird oft als notwendiges Übel gesehen - teuer, kompliziert und ohne messbaren Nutzen. Lean-Ansätze beweisen das Gegenteil. In…", "content_html": "\n
\n\n
Wie du mit bewährten Lean-Methoden deine Energietransformation erfolgreich meisterst.
\n\n\n\nNachhaltigkeit kostet nur Geld und bringt nichts!
\n
Kennst du diese Diskussionen in Führungsrunden? Nachhaltigkeit wird oft als notwendiges Übel gesehen - teuer, kompliziert und ohne messbaren Nutzen. Lean-Ansätze beweisen das Gegenteil. In viereinhalb Jahren Projektarbeit am Zero Emission Projekt bei Bosch Eisenach habe ich erlebt, wie Lean-Prinzipien Nachhaltigkeitsprojekte nicht nur erfolgreicher, sondern auch wirtschaftlicher machen.
\n\nDie Wahrheit ist:
\n\n\n\nLean ist Nachhaltigkeit. Beide Philosophien verfolgen dasselbe Ziel - die Eliminierung von Verschwendung und die optimale Nutzung von Ressourcen.
\nVincent Barnstorff
Anfang 2018 war das Zero Emission Projekt noch eine Studie mit großen, aber völlig unklaren Ideen. Nach einer kurzen Vorstellung der Projektskizze kam die entscheidende Frage: Wann würden wir einen expliziten Meilenstein gemäß einem Automotive Phase-Gate Projektansatz durchführen?
\n\n\n\n\nWir müssen dieses Projekt grundsätzlich anders angehen.
\n
Diese Frage war der Wendepunkt. Die Herausforderung war klar: Ein Dekarbonisierungsprojekt hat nichts mit Automotive-Produktentwicklung gemein. Hoher Change-Charakter, unbekannte Technologien, Infrastruktur statt Produkt - trotzdem sollten wir die gewohnten Phase-Gate-Methoden anwenden?
\n\nDas hätte bedeutet von Anfang an sehr viel falsch zu machen!
\n\n\n\n\n1. Nachhaltigkeit braucht maximale Gründlichkeit - jede Ökobilanz muss perfekt sein!
\n
Die Lean-Realität: Nachhaltigkeit wird oft als überflüssig angesehen - du brauchst schlanke Umsetzung für Akzeptanz.
\n\nWas wirklich funktioniert: Hybrides Projektmanagement mit differenzierter Steuerung nach Arbeitspakettyp. Plangetriebene Arbeitspakete wie Solaranlagen-Installation werden klassisch gesteuert, während änderungsgetriebene Bereiche wie Software-Entwicklung und Explorationsphase agile Praktiken nutzen. Diese Poka-Yoke-Methodik verhindert Methodenfehler und sorgt für Right-Sizing deiner Projektorganisation.
\n\n\n\n\n2. Beim Klimaschutz geht es um Moral, nicht um ROI - wer rechnet, hat schon verloren!
\n
Die Lean-Realität: Wirtschaftlichkeit ist ein Akzeptanzturbo - messbare ROI ersetzt Ideologie.
\n\nWas wirklich funktioniert: Value Stream Thinking mit einer zentralen Kennzahl als Nordstern. Die Entscheidung fiel auf Energie in kWh/Jahr als One Metric That Matters. Diese messbare Größe überzeugte Stakeholder durch den direkten Zusammenhang von Energie und laufenden Kosten.
\n\n\n\n\n3. Komplexe Probleme brauchen komplexe Lösungen - Klimawandel ist zu wichtig für simple Methoden!
\n
Die Lean-Realität: Komplexität lähmt die Umsetzung - Lean-Fokus macht Fortschritt möglich.
\n\n\n\nDer Projektzustand versteckt sich oft in Detailterminplänen, Tabellen und endlosen Meetings. Klassisch verstecken sich Zeit- und Budgetpuffer in jedem Arbeitspaket. Jeder erfahrene Ingenieur hat gelernt, wie Projekte in der Praxis laufen und baut automatisch Sicherheitspuffer in seine Schätzung ein.
\nVincent Barnstorff
Was wirklich funktioniert: Critical Chain Management für transparente Puffersteuerung.
\n\nDie Fever Curve visualisiert das Verhältnis von Puffernutzung zu Projektfortschritt und ermöglichte frühzeitige Korrekturen. Dass wir gelegentlich im roten Bereich landeten war normal - nie im roten Bereich zu landen hätte bedeutet, den Puffer viel zu großzügig ausgelegt zu haben. Bei rotem Ausschlag war das Vorgehen klar definiert: Maßnahmen aufzeigen, Alternativen bieten und im Steering Committee zur Entscheidung führen.
\n\n![\"CCM](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/2/CCM-VW-wide.png\")
\n\n\n\n4. Alle müssen von Anfang an mit am Tisch sitzen - Konsens ist wichtiger als Fortschritt!
\n
Die Lean-Realität: Stakeholder-Chaos vermeiden durch systematisches Management, das politisches Gerangel verhindert.
\n\nWas wirklich funktioniert: Stakeholder werden nach Einfluss und Interesse kategorisiert. Wichtige Entscheidungen werden intensiv vorbereitet - Steering Committee Unterlagen werden sieben Tage vor Meetings verteilt, damit Meinungsbildner vorab involviert werden können. Der gesamte Kommunikationsplan wird um diese Schlüsseltermine strukturiert.
\n\n\n\n\n5. Echte Transformation braucht den großen Wurf - kleine Schritte sind nur Symbolpolitik!
\n
Die Lean-Realität: Release-Denken statt Big Bang - schnelle Erfolge schaffen Momentum.
\n\nDie Erkenntnis:
\n\n\n\nWir liefern mit diesem Projekt nicht alle Ergebnisse am Ende, sondern auch viele während der Laufzeit. Das Festlegen von Releases, in denen konkrete Ergebnisse geliefert werden, war der logische Schritt, dies auch zu zeigen.
\nVincent Barnstorff
Was wirklich funktioniert: Kaizen durch Timeboxing in feste Release-Termine. Statt jahrelang ohne sichtbare Erfolge zu arbeiten, liefert jeder Release konkrete Teilergebnisse. Regelmäßige Fortschrittsmeldungen und Messung an der Planung überzeugten Stakeholder vom Projektfortschritt.
\n\nSieben Releases führten über Projektlaufzeit zu kontinuierlicher Wertschöpfung und steigendem Stakeholder-Vertrauen.
\n\n\n\nRisikomanagement wird häufig wie eine lästige Pflicht im Projektmanagement gesehen. Dabei definieren sich Projekte aus großer Unsicherheit - also Risiken.
\nVincent Barnstorff
Die praktische Umsetzung: Risiken wurden in den Teilprojekten - beispielsweise Softwareentwicklung, PV-Anlagenbau - identifiziert und bewertet. Risiken mit deutlichem Impact auf das Gesamtprojekt wurden unter einem einheitlichen Bewertungsmaßstab geführt.
\n\nDer Bewertungsmaßstab umfasste klare Impacts: Scope, Time, Budget, Auswirkungen auf den Betrieb des Standortes sowie auf die Allgemeinheit.
\n\nNach viereinhalb Jahren Projektlaufzeit sprechen die Zahlen für sich:
\n\n![\"Luftbildaufnahme](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/2/01_small-1024x576.jpg\")
Die Lean-Methoden haben das Projekt von einem \"notwendigen Nachhaltigkeits-Investment\" zu einem wirtschaftlich erfolgreichen Transformationsprojekt gemacht.
\n\nWie du mit bewährten Lean-Methoden deine Energietransformation erfolgreich meisterst
\nKennst du diese Diskussionen in Führungsrunden? Nachhaltigkeit wird oft als notwendiges Übel gesehen - teuer, kompliziert und ohne messbaren Nutzen. Lean-Ansätze beweisen das Gegenteil. In sechs Jahren Projektarbeit am Zero Emission Projekt bei Bosch Eisenach habe ich erlebt, wie Lean-Prinzipien Nachhaltigkeitsprojekte nicht nur erfolgreicher, sondern auch wirtschaftlicher machen.
\n\nDie Wahrheit ist: Lean ist Nachhaltigkeit. Beide Philosophien verfolgen dasselbe Ziel - die Eliminierung von Verschwendung und die optimale Nutzung von Ressourcen.
\n\nAnfang 2018 war das Zero Emission Projekt noch eine Studie mit großen, aber völlig unklaren Ideen. Nach einer kurzen Vorstellung der Projektskizze kam die entscheidende Frage: Wann würden wir einen expliziten Meilenstein gemäß einem Automotive Phase-Gate Projektansatz durchführen?
\n\nDiese Frage war der Wendepunkt. Die Herausforderung war klar: Ein Dekarbonisierungsprojekt hat nichts mit Automotive-Produktentwicklung gemein. Hoher Change-Charakter, unbekannte Technologien, Infrastruktur statt Produkt - trotzdem sollten wir die gewohnten Phase-Gate-Methoden anwenden. Das bedeutete von Anfang an sehr viel falsch zu machen.
\n\nDie Lean-Realität: Nachhaltigkeit wird oft als überflüssig angesehen - du brauchst schlanke Umsetzung für Akzeptanz.
\n\nDer Fokus musste umgelenkt werden. Bei einem so mutigen und innovativen Vorhaben wie der kompletten Dekarbonisierung eines Produktionsstandorts müssen alle Methoden betrachtet und die eingesetzt werden, die dem Projekt wirklich helfen. Geholfen hat dabei, dass die gelebte Praxis zwar einen bekannten Rahmen vorgab, aber alle internen Anweisungen klar dazu führten, dass das bekannte Produktentwicklungs-Framework in diesem Projekt nicht anwendbar war.
\n\nWas wirklich funktioniert: Hybrides Projektmanagement mit differenzierter Steuerung nach Arbeitspakettyp. Plangetriebene Arbeitspakete wie Solaranlagen-Installation werden klassisch gesteuert, während änderungsgetriebene Bereiche wie Software-Entwicklung und Explorationsphase agile Praktiken nutzen. Diese Poka-Yoke-Methodik verhindert Methodenfehler und sorgt für Right-Sizing deiner Projektorganisation.
\n\nDie Lean-Realität: Wirtschaftlichkeit ist ein Akzeptanzturbo - messbare ROI ersetzt Ideologie.
\n\nUrsprünglich war Tonnen CO₂ als Hauptkennzahl geplant. Diese Kennzahl erwies sich jedoch als schwer zu greifen und noch schwerer glaubhaft zu bestimmen. Hinzu kam, dass bereits 2018 klar wurde, dass der Energiemix auch im Zukauf durch zentrale Funktionen geändert werden würde. CO₂-neutraler eingekaufter Strom hätte über die Projektlaufzeit eine Auswirkung auf CO₂-Berechnungen mit gleichbleibender Grundlage schwer gemacht.
\n\nWas wirklich funktioniert: Value Stream Thinking mit einer zentralen Kennzahl als Nordstern. Die Entscheidung fiel auf Energie in kWh/Jahr als \"One Metric That Matters\". Diese messbare Größe überzeugte Stakeholder durch den direkten Zusammenhang von Energie und laufenden Kosten.
\n\nDie Entscheidung war nicht unumstritten. Stimmen aus dem zentralen Energie-Portfolio-Management wandten ein, dass Primärenergie wie Erdgas und Sekundärenergie wie Strom nicht simpel addiert werden können. Aus physikalischer Betrachtung stimmt diese Position, dennoch wurde die Kennzahl beibehalten, da beide Energieträger nach Energie pro Zeiteinheit abgerechnet werden und einen gemeinsamen Nenner haben.
\n\nDie Lean-Realität: Komplexität lähmt die Umsetzung - Lean-Fokus macht Fortschritt möglich.
\n\nDer Projektzustand versteckt sich oft in Detailterminplänen, Tabellen und endlosen Meetings. Klassisch verstecken sich Zeit- und Budgetpuffer in jedem Arbeitspaket. Jeder erfahrene Ingenieur hat gelernt, wie Projekte in der Praxis laufen und baut automatisch Sicherheitspuffer in seine Schätzung ein. Das ist nicht schlimm, sogar sehr schlau zur persönlichen Absicherung, doch es hilft keiner transparenten Planung.
\n\nWas wirklich funktioniert: Critical Chain Management für transparente Puffersteuerung. Der Ansatz war zweistufig: Zunächst eine Vorwärtsplanung, die am Projektzieltermin ohne Puffer gechallenged wurde. Erwartungsgemäß lagen wir weit über dem Zieltermin. In einem zweiten Schritt wurden alle Teilprojektleiter aufgefordert, alle Erfahrungen mit Verzögerungen zu vergessen und den frühestmöglichen Zeitpunkt zur Teilprojektfertigstellung zu bestimmen - alle versteckten Puffer zu streichen.
\n\nDiese Rückwärtsplanung war hoch kritisch und ermöglichte ehrliche Gespräche über Risiken und Auftrittswahrscheinlichkeiten. Die Erkenntnis: Nicht alle Risiken treten auf, aber einige. In der Planung muss nur das Risiko mit der größten Auswirkung als zeitlicher Puffer eingeplant werden.
\n\nDie Fever Curve visualisierte das Verhältnis von Puffernutzung zu Projektfortschritt und ermöglichte frühzeitige Korrekturen. Dass wir gelegentlich im roten Bereich landeten war normal - nie im roten Bereich zu landen hätte bedeutet, den Puffer viel zu großzügig ausgelegt zu haben. Bei rotem Ausschlag war das Vorgehen klar definiert: Maßnahmen aufzeigen, Alternativen bieten und im Steering Committee zur Entscheidung führen.
\n\nEin konkretes Beispiel aus dem Corona-Jahr 2021: Eine Verzögerung durch einen externen Dienstleister führte zu einer Abweichung in der Erfüllung eines Release-Ergebnisses, aber nicht im Gesamtprojekt. Die internen Ressourcen konnten auf ein anderes Teilprojekt umgeschichtet werden, das so früher startete. Geringes Risiko führte zu hoher Akzeptanz für diese Änderung.
\n\nDie Lean-Realität: Stakeholder-Chaos vermeiden durch systematisches Management, das politisches Gerangel verhindert.
\n\nIn vielen Unternehmen planen zentrale Funktionen und C-Level Management für Vorhaben grundsätzlich Budgetreserven ein. Der Trick: Diese Kontingentreserve transparent machen und erklären, dass sie von Anfang an als Puffer offen und transparent eingeplant wird, statt überraschend mit einer Nachforderung zu kommen. Das kommt sehr gut an.
\n\nWas wirklich funktioniert: Hoshi Kanri und Nemawashi-Prinzipien für strukturierte Kommunikation. Die 48 plus 6 Monate wurden von Anfang an gesetzt und klar als \"Time Box\" des Projektes kommuniziert. Bis dahin war das Budget geplant und der Scope definiert.
\n\nStakeholder werden nach Einfluss und Interesse kategorisiert. Wichtige Entscheidungen werden intensiv vorbereitet - Steering Committee Unterlagen werden sieben Tage vor Meetings verteilt, damit Meinungsbildner vorab involviert werden können. Der gesamte Kommunikationsplan ist um diese Schlüsseltermine strukturiert.
\n\nDie Lean-Realität: Release-Denken statt Big Bang - schnelle Erfolge schaffen Momentum.
\n\nDie Erkenntnis war einfach: Wir liefern mit diesem Projekt nicht alle Ergebnisse am Ende, sondern auch viele während der Laufzeit. Das Festlegen von Releases, in denen konkrete Ergebnisse geliefert werden, war der logische Schritt, dies auch zu zeigen.
\n\nWas wirklich funktioniert: Kaizen durch Timeboxing in feste Release-Termine. Statt jahrelang ohne sichtbare Erfolge zu arbeiten, liefert jeder Release konkrete Teilergebnisse. Regelmäßige Fortschrittsmeldungen und Messung an der Planung überzeugten Stakeholder vom Projektfortschritt.
\n\nSieben Releases über vier Jahre führten zu kontinuierlicher Wertschöpfung und steigendem Stakeholder-Vertrauen.
\n\nRisikomanagement wird häufig wie eine lästige Pflicht im Projektmanagement gesehen. Dabei definieren sich Projekte aus großer Unsicherheit - also Risiken. Sonst wäre das Vorhaben so einfach, dass man es auch ohne Projekt beziehungsweise Projektmanagement umsetzen könnte.
\n\nDie praktische Umsetzung: Risiken wurden in den Teilprojekten - Softwareentwicklung, PV-Anlagenbau - identifiziert und bewertet. Risiken mit deutlichem Impact auf das Gesamtprojekt wurden unter einem einheitlichen Bewertungsmaßstab geführt.
\n\nDer Bewertungsmaßstab umfasste klare Impacts: Scope (Zielerfüllung der 52 GWh/Jahr), Time (ohne Puffer), Budget, Auswirkungen auf den Betrieb des Standortes sowie auf die Allgemeinheit.
\n\nDas Schwierigste war die komplette Integration eines Software-Innovationsprojektes in ein Infrastrukturprojekt. Die Weitergabe der Software-Ergebnisse ging an völlig andere Stakeholder als die Übergabe der Infrastruktur-Ergebnisse am Standort. Diese Integration gelang nicht so gut wie gewünscht.
\n\nDie ehrliche Erkenntnis: Es wäre besser gewesen, die Software-Entwicklung frühzeitig separat zu führen und organisatorisch anders anzuhängen. Manchmal ist es besser, Teilprojekte organisatorisch zu trennen, auch wenn sie thematisch zusammengehören.
\n\nZum Projektabschluss wurde ein umfangreiches Lessons Learned zur Verfügung gestellt und zur häufigeren CCM-Nutzung eingeladen. Die Realität des Wissenstransfers: Lessons Learned wird häufig nur unzureichend gemacht, wenig kommuniziert und selten in neuen Projekten ernsthaft adaptiert.
\n\nDie Methodeneinführung selbst: Diese Methoden einzuführen heißt, sie auch zu leben, Gegenbewegungen in vorhandenen Pfaden zu erkennen und immer wieder die Methoden zu leben.
\n\nNach sechs Jahren Projektlaufzeit sprechen die Zahlen für sich:
\n\nDie Lean-Methoden haben das Projekt von einem \"notwendigen Nachhaltigkeits-Investment\" zu einem wirtschaftlich erfolgreichen Transformationsprojekt gemacht.
\n\nVincent Barnstorff im Gespräch mit Zara König (fiktiv)
\n\nZara: \"Vincent, du hattest von Anfang an Widerstände im Team und bei Stakeholdern gegen die neue Methodik. Aber mal ehrlich - wie überzeugst du erfahrene Ingenieure, ihre bewährten Methoden über Bord zu werfen?\"
\n\nVincent: \"Ich habe ganz klar den Fokus umgelenkt und erklärt, dass das, was wir mit Zero Emission vorhaben, noch niemand in der Form gemacht hat und wir bei einem so mutigen und innovativen Vorhaben alles an Methoden betrachten müssen und diese einsetzen müssen, die dem Projekt helfen. Mir hat geholfen, dass die gelebte Praxis zwar einen bekannten Rahmen vorgab, aber alle internen Anweisungen klar dazu geführt haben, dass das bekannte Produktentwicklungs-Framework in diesem Projekt nicht anwendbar ist.\"
\n\nZara: \"Diese Terminschätzung ohne versteckte Puffer ist psychologisch sehr geschickt. Aber seien wir ehrlich - Teams hassen Veränderungen. Wie lief das konkret ab, wenn du mit einem Ingenieur über seinen 'best-case Termin' gesprochen hast?\"
\n\nVincent: \"Jeder erfahrene Ingenieur hat schon gelernt, wie Projekte in der Praxis laufen und baut ganz automatisch Sicherheitspuffer in seine Schätzung ein. Das ist nicht schlimm, sogar sehr schlau um sich persönlich abzusichern, doch es hilft natürlich keiner transparenten Planung. Also haben wir erst einmal eine Vorwärtsplanung vorgenommen und dies am Projektzieltermin ohne Puffer gechallenged. Natürlich waren wir weit über dem Zieltermin, so dass ich jeden Teilprojektleiter aufgefordert habe, mal alle Erfahrungen mit Verzögerungen zu vergessen und den frühestmöglichen Zeitpunkt zur Teilprojektfertigstellung zu bestimmen - ich habe sie also aufgefordert, mal alle versteckten Puffer zu streichen. Diese Rückwärtsplanung war natürlich hoch kritisch, so dass wir dann über Risiken und Auftrittswahrscheinlichkeiten sprechen konnten.\"
\n\n\n\n\nProjekte definieren sich aus großer Unsicherheit - also Risiken.
\n
Zara: \"Du hattest von Anfang an die 48+6 Monate als feste 'Time Box' kommuniziert. Wie war die Reaktion des Steering Committees auf diese transparente Puffer-Kommunikation?\"
\n\nVincent: \"In vielen Unternehmen planen zentrale Funktionen und C-Level Management für Vorhaben grundsätzliche Budgetreserven ein. Wie hoch diese sind ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Ich habe diese Kontingentreserve nur transparent gemacht und erklärt, dass ich diese von Anfang an als Puffer offen und transparent einplane, statt 'überraschend' mit einer Nachforderung zu kommen - das kam sehr gut an.\"
\n\nZara: \"Du hattest diese kWh-Fokussierung statt CO₂. Viele Geschäftsführer denken doch beim Klimaschutz an CO₂-Emissionen. Gab es trotzdem kritische Stimmen, die gesagt haben 'Ihr verwässert das eigentliche Klimaziel'?\"
\n\nVincent: \"Ja, es gab auch Gegenstimmen. Mit dem lokalen CO₂-Koordinator hatte ich das Vorgehen lange besprochen und wir haben uns auf die Maßgabe Energie geeinigt. Andere Gegenstimmen kamen aus dem zentralen Energie-Portfolio-Management mit der Aussage, dass Primärenergie wie aus Erdgas und Sekundärenergie wie Strom nicht so simpel addiert werden können und es da eine Diskrepanz gibt. Wir haben das diskutiert, und aus einer physikalischen Betrachtung stimmt die Position der Kollegen auch, aber wir haben diese Maßzahl dennoch beibehalten, da beide Energieträger auch nach Energie pro Zeiteinheit abgerechnet werden und es darin einen gemeinsamen Nenner gibt.\"
\n\nZara: \"Nach viereinhalb Jahren Projektlaufzeit - was würdest du heute anders machen? Was war am schwierigsten umzusetzen?\"
\n\nVincent: \"Das Schwierigste war die komplette Integration eines Software-Innovationsprojektes in ein Infrastrukturprojekt. Die Weitergabe der Ergebnisse des Softwareprojektes ging an gänzlich andere Stakeholder als die Übergabe der Ergebnisse am Standort. Dies gelang nicht so gut wie ich mir das wünschen würde. Im Fazit wäre es besser gewesen, die Software-Entwicklung frühzeitig separat zu führen und organisatorisch anders anzuhängen.\"
\nZara: \"Was bedeutet es konkret, Lean-Methoden einzuführen?\"
\n\nVincent: \"Diese Methoden einzuführen heißt sie auch zu leben, erkennen wo es Gegenbewegungen in vorhandenen Pfaden gibt und immer wieder die Methoden zu leben. Du kannst nicht nur eine Schulung machen und hoffen, dass es funktioniert.\"
\n\nZara: \"Wenn du heute einem anderen Projektleiter rätst, der vor einer ähnlichen Energietransformation steht - was sind die drei wichtigsten Lean-Prinzipien, mit denen er sofort anfangen sollte?\"
\n\nVincent:
\n\n\"Erstens: Verschlankung - mach keine Prozesse, nur weil sie schon immer so gemacht wurden. Trau dich, solche methodischen Fehler zu vermeiden.
\n\nZweitens: Definiere den Scope an so wenig KPIs wie möglich, im besten Fall an einer - OMTM.
\n\nDrittens: Schneide das Projekt in kleine Teile - mach Releases, liefere regelmäßig, das schafft Erfolge für das Team, für Stakeholder und die Organisation.\"
\n\nDas Zero Emission Projekt hat gezeigt: Lean-Prinzipien machen Nachhaltigkeitsprojekte nicht nur erfolgreicher, sondern auch wirtschaftlicher.
\n\n\n\n\nDie Verbindung von Lean und Nachhaltigkeit ist kein netter Zusatz - sie ist ein Wettbewerbsvorteil.
\n
Unternehmen, die diese Synergie nutzen, transformieren nicht nur nachhaltiger, sondern auch profitabler. Lean ist Nachhaltigkeit: Verschwendung eliminieren bedeutet Ressourcen schonen.
\nHast du Fragen zur praktischen Umsetzung von Lean Green in deinem Unternehmen? Als PMI-zertifizierter Projektmanager mit Erfahrung aus komplexen Transformationsprojekten unterstütze ich dich gerne bei der erfolgreichen Implementierung. Kontaktiere mich für ein unverbindliches Beratungsgespräch.
\n\nTags: Lean Manufacturing, Energy Transformation, Projektmanagement, Nachhaltigkeit, Critical Chain Method, Kaizen, Hybrides Projektmanagement, ROI, Stakeholder-Management
\n\n\n\n\n\n
\n", "image": "https://wednesday-ventures.de/media/posts/2/01_small.jpg", "author": { "name": "Vincent Barnstorff" }, "tags": [ ], "date_published": "2025-09-05T16:38:04+02:00", "date_modified": "2026-04-03T16:56:59+02:00" }, { "id": "https://wednesday-ventures.de/critical-chain-project-management.html", "url": "https://wednesday-ventures.de/critical-chain-project-management.html", "title": "Critical Chain Project Management", "summary": "Die Critical Chain Method in der hybriden Projektpraxis Ein revolutionärer Ansatz für Deine komplexen Projekte Wie die Critical Chain Method traditionelles Projektmanagement auf den Kopf stellt und warum sie in Kombination mit hybriden Ansätzen ihre größten Stärken entfaltet. Es war das Jahr 1997, als der…", "content_html": "\n
Wie die Critical Chain Method traditionelles Projektmanagement auf den Kopf stellt und warum sie in Kombination mit hybriden Ansätzen ihre größten Stärken entfaltet.
\n\nEs war das Jahr 1997, als der israelische Physiker und Unternehmensberater Dr. Eliyahu Goldratt die Projektmanagement-Welt für immer veränderte. Mit seinem bahnbrechenden Werk Critical Chain stellte er das traditionelle Projektmanagement grundlegend in Frage.
\n\nDie Vorgeschichte: Nach dem weltweiten Erfolg seines Bestsellers The Goal schrieb Dr. Goldratt Critical Chain, um seinen revolutionären Ansatz für das Projektmanagement zu präsentieren. Was als Business-Roman begann, entwickelte sich zu einer der einflussreichsten Methodiken des modernen Projektmanagements.
\n\nDr. Eliyahu Goldratt (1947-2011) war ein israelischer Physiker, der einen Bachelor-Abschluss von der Tel Aviv University und Master- sowie Doktortitel von der Bar-Ilan University erworben hatte. Seine Genialität: Die Anwendung physikalischer Prinzipien auf betriebswirtschaftliche Probleme.
\n\nVon Fortune Magazine als \"Guru der Industrie\" und von Business Week als \"Genie\" bezeichnet, revolutionierte Goldratt mit seiner Theory of Constraints (TOC) bereits die Fertigungsindustrie, bevor er sich dem Projektmanagement zuwandte.
\n\nWarum Critical Chain die Branche schockierte: Goldratt's Romane haben traditionell heilige Kühe geschlachtet und neue Wege des Denkens über Prozesse geliefert, die wie gesunder Menschenverstand erscheinen, sobald man sie gelesen hat. Critical Chain war keine Ausnahme.
\n\n\n\n\nCritical Chain will revolutionize project management.
\n
prophezeite das World Aero-Engine Review – und sollte Recht behalten.
\n\nStell dir vor, du könntest deine Projekte ohne Zeitdruck, aber trotzdem termingerecht abschließen. Was nach einem Widerspruch klingt, ist mit der Critical Chain Method (CCM) Realität geworden. Nach mehreren Jahren praktischer Anwendung in komplexen Engineering- und Produktionsoptimierungsprojekten kann ich dir sagen:
\n\n\n\n\nCCM verändert nicht nur die Art, wie du planst – sie verändert die Art, wie du denkst.
\n
In seinem fesselnden Business-Roman, in dem Professor Silver und seine Studenten Wege erkunden, Projekte termingerecht, im Budget und ohne Kompromisse beim ursprünglichen Umfang zu liefern, führte Goldratt drei fundamentale Prinzipien ein, die das Projektmanagement für immer veränderten:
\n\nSchluss mit pessimistischen Planungen und übertriebenen Sicherheitszuschlägen. CCM arbeitet mit realistischen Schätzungen, die nur eine 50%ige Erfolgswahrscheinlichkeit haben.
\n\nWarum das funktioniert: Diese Herangehensweise eliminiert das \"Parkinson'sche Gesetz\" – die Tendenz, verfügbare Zeit vollständig auszunutzen.
\n\nDie eingesparten Sicherheitspuffer werden strategisch an drei kritischen Stellen platziert:
\n\n\n\n\nGoldratt adds a discipline
\n
\"Eli Goldratt's first novel, The Goal, shook up the factory floor... Goldratt essentially adds a discipline for understanding what drives project performance and therefore what the focus of a project manager's attention should be.\" – Harvard Business Review
\n\nDiese Anerkennung der renommierten Harvard Business Review unterstreicht die wissenschaftliche Fundierung und praktische Relevanz von Goldratts Ansatz. Was macht CCM so besonders? Es ist nicht nur eine weitere Planungsmethode – es ist ein vollständiges Paradigma für erfolgreiches Projektmanagement.
\n\nDer Gamechanger: CCM verlagert den Fokus von zeitkritischen Pfaden auf ressourcenkritische Engpässe. Besonders wertvoll, wenn Spezialisten gleichzeitig in mehreren Projekten eingesetzt werden.
\n\nSeit der Erstveröffentlichung 1997 wurde Critical Chain in über 23 Sprachen übersetzt und in hunderten von Colleges, Universitäten und Business Schools gelehrt. Die Methode hat sich in der Praxis bewährt – von kleinen Ingenieurbüros bis zu multinationalen Konzernen.
\n\nDie Weiterentwicklung seit 1997: Was Goldratt in seinem Originalwerk als Vision formulierte, hat sich in der modernen Projektpraxis als hybrid-integrativer Ansatz bewährt.
\n\nDie praktische Anwendung zeigt: CCM entfaltet ihre größten Stärken in Kombination mit etablierten Projektmanagement-Frameworks. Dies war eine Erkenntnis, die über Goldratts ursprüngliche Vision hinausgeht und sich erst durch jahrelange Praxiserfahrung herauskristallisiert hat.
\n\nDie Realität in der Praxis: CCM steht fundamental im Widerspruch zu klassischen PMI-Methoden wie der Critical Path Method und traditioneller Meilenstein-Planung. Trotzdem funktioniert die Kombination – aber anders als erwartet.
\n\nCCM ersetzt die PMI®-Terminplanung komplett, nutzt aber die bewährten PMI®-Governance-Strukturen für Reporting und Projektsteuerung. Das Ergebnis: Du behältst die organisatorischen Vorteile von PMI®-Prozessgruppen, revolutionierst aber das Herzstück – das Zeitmanagement – durch CCM-Prinzipien.
\n\nDie perfekte Symbiose: CCM und agile Methoden ergänzen sich hervorragend:
\n\nDiese Kombination ermöglicht es, auch in agilen Umgebungen verlässliche Terminaussagen zu treffen.
\n\nProjektpuffer: 25-50% der Critical Chain Dauer
\n\nFeeding Buffer: 50% der geschützten Pfadlänge
\n\nRessourcenpuffer: 3-5 Arbeitstage
\n\n🟢 Grüner Bereich (0-33% Pufferverbrauch)
\n\n🟡 Gelber Bereich (34-66% Pufferverbrauch)
\n\n🔴 Roter Bereich (67-100%+ Pufferverbrauch)
\n\nDas Fever Chart visualisiert das Verhältnis von Projektfortschritt zu Pufferverbrauch. Die ideale Projektentwicklung folgt der Diagonalen von 0% zu 100%.
\n\n![\"Darstellung](\"https://wednesday-ventures.de/media/posts/1/CCM-VW-wide.png\")
\nCCM verkörpert Lean-Prinzipien auf mehreren Ebenen:
\n\nDie systematische Analyse von Pufferverbrauch und Engpässen liefert wertvolle Daten für die kontinuierliche Optimierung der Projektabläufe.
\nVincent Barnstorff im Gespräch mit Zara König (fiktiv)
\n\nZara: \"Vincent, du behauptest, CCM verändert die Art zu denken. Aber seien wir ehrlich – wie bist du mit dem initialen Widerstand deines Teams umgegangen? Teams hassen Veränderungen.\"
\n\nVincent: \"Ich wollte CCM konsequent einsetzen, weil ich von der Methode überzeugt war. Schwierig war es, das Team zu überzeugen und eine Vorwärts- und Rückwärtsplanung des groben Projektterminplans so transparent zu gestalten, dass niemand versteckte Puffer einbaut. Die Rückwärtsplanung zeigte hier schon, dass einige Teilprojektleiter noch Puffer verstecken.
\n\nIch bin in Einzelgespräche gegangen, habe meine Methode erklärt und gesagt: 'Ich stehe für den Gesamtpuffer. 48 Monate + 6 Monate Puffer habe ich mit Sponsor und Steering Committee verhandelt, und genau das ist unser Versprechen. Wenn du potenzielle Verzögerungen in deinem Teilprojekt siehst, dann planen wir sie entsprechend als Puffer und messen uns daran.' Es hat viel Überzeugungsarbeit gekostet, aber die Teilprojektleiter haben es angenommen und später adaptiert und gelebt.\"
\n\nZara: \"Das klingt sehr diplomatisch. Aber mal ehrlich – was war dein größter Fehler? Jeder macht Fehler bei der ersten Implementierung.\"
\n\nVincent: \"Ich habe mich teilweise sehr in die Technik vertieft. Unsere Möglichkeiten in Terminplanungssoftware waren eingeschränkt – ein self-hosted Jira oder MS Project. Da MS Project vom Unternehmen als kostenintensive Client-Anwendung gesehen wurde und die Teilprojektleiter dazu neigten, nicht mit dem System zu arbeiten, haben wir Jira genutzt.
\n\nDurch Task-Konfiguration konnte ich zwei Endtermine setzen, zwischen denen sich der Puffer aufspannte. Dies war sehr technisch, und bei über 1.000 Tasks musste ich für eine schlüssige Visualisierung die Daten per API abrufen, in Power BI einspielen und darin die Gesamtanalyse fahren. Das hat mich einige Zeit gekostet, bis es lief. Heute würde ich ein Software-System suchen, das genau die Anforderungen erfüllt, statt um bestehende Systeme herum zu bauen.\"
\n\nZara: \"Typischer Ingenieursfehler – sich in der Technik zu verlieren. Wie hast du das Vertrauen zurückgewonnen?\"
\n\nVincent: \"Am Ende hat das Ergebnis überzeugt, auch die Geschwindigkeit. Projektgesundheit habe ich innerhalb von 30 Minuten geupdatet und live im Team-Meeting diskutiert. Jeder konnte transparent sehen, wo Teilprojekte und das gesamte Projekt stehen.\"
\n\n\n\n
Zara: \"30 Minuten für über 1.000 Tasks – das ist beeindruckend. Aber welche konkreten Ängste hatte dein Team? Teams vertrauen neuen Methoden nie sofort.\"
\n\n\n\n
Vincent: \"CCM deckt Engpässe auf. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Projekte in Unternehmen, besonders in einer starken Matrix, bei Ressourcen oft niedriger priorisiert werden. Das Aufzeigen von solchen Engpässen machte einigen Teammitgliedern Sorgen, da 'es auf mich zurückfällt, wenn du (Vincent) zu meinem Chef gehst.'
\n\nIch habe bei jeder Eskalation immer gesagt: 'Ich werde das eskalieren müssen – was soll ich tun, um dir zu helfen?' Damit habe ich immer gezeigt, dass meine Aufgabe ist, den Teammitgliedern zu helfen, nicht umgekehrt.\"
\n\nZara: \"Das ist ein interessanter Führungsansatz. Wann war der Moment, wo du wusstest: 'Jetzt haben sie es verstanden'?\"
\n\nVincent: \"Das war nach circa zwei Jahren Projektlaufzeit. Ein Teilprojektleiter rief mich an und sagte: 'Vincent, wir haben ein Problem in meinem Projekt. Ich habe den Puffer aufgebraucht, aber wir brauchen noch zwei Wochen. Wie wirkt sich das aufs Projekt aus?' Da habe ich gemerkt: Es ist verstanden und wird gelebt.\"
\nZara: \"Zwei Jahre! Das ist eine lange Eingewöhnungszeit. Aber wie verkaufst du CCM an Kunden? Viele Geschäftsführer denken doch: 'Der plant mit Puffern – das ist unprofessionell.'\"
\n\nVincent: \"Beim Kunden muss ich natürlich dafür werben, den Mut für diese Methode zu haben. Ich erkläre immer, dass Projekte nicht nur das eigentliche Projektergebnis liefern, sondern auch auf dem Weg bis zum Abschluss indirekten Change verursachen. Projekte haben zudem den Vorteil, methodische Testballons zu sein, ohne gleich die ganze Organisation umzustellen. Geschäftsführer begreifen dies als Vorteil.
\n\nGern nutze ich die Analogie einer schlanken und transparenten Produktion, denn aus dem Lean-Gedanken heraus ist CCM entstanden. Nur wenn eine Organisation weiß, wo die Engpässe und Verschwendungen passieren, kann auch dagegen gesteuert werden.\"
\n\nZara: \"Lean-Analogie ist smart. Wie hat sich deine eigene Rolle dadurch verändert?\"
\n\nVincent: \"Bevor ich CCM nutzte, habe ich mich selbst auch im Tracking von Tasks verloren, da die Critical Path Method dies implizit einfordert. Als verantwortlicher Gesamtprojektleiter mit CCM habe ich meine Teilprojektleiter und mein Team nicht mehr mit dem terminlichen Erfüllungsgrad getrackt, sondern mit KPIs wie der Puffernutzung.\"
\n\nZara: \"Vom Mikromanager zum System-Manager. Wie hat das Team reagiert?\"
\n\nVincent: \"Es war offen, und das Team hat erkannt, welche Verantwortung sie selbst haben.\"
\n\n\n\n\n'Wenn Vincent nicht fragt, ob ich den Task am xx.xx.xxxx schließe, sondern nach der Gesundheit meines Teilprojektes, kann ich ganz anders und freier handeln.'
\n
Zara: \"Das klingt nach Empowerment. Aber nicht jeder kann mit Freiheit umgehen. Gab es Teammitglieder, die überfordert waren?\"
\n\nVincent: \"Ja, bei jedem Projekt gibt es Teammitglieder, die lieber auf reine Anweisung handeln. Einige sagen dies direkt, bei anderen erkenne ich dies anhand ihres Verhaltens. Ich rede mit diesen Teammitgliedern, lade sie ein, die Verantwortung zu übernehmen, unterstütze aber bei Planung und Tracking, wenn sie es wirklich nicht können.\"
\n\nZara: \"Gute Menschenführung. Aber CCM ist nicht immer Sonnenschein, oder? Welche unerwarteten Probleme hattest du?\"
\n\nVincent: \"Bei Stakeholdern und Steering Committee war es teilweise schwierig, die Projektgesundheit statt Terminplanerfüllung zu zeigen. Besonders bei Abschluss kam noch ein anderer Aspekt dazu, weil der Scope nicht zu 100% erfüllt war, aber das Time-Boxing inklusive Puffer ausgereizt war und ein Stakeholder einfach 'weitermachen' wollte.\"
\n\nZara: \"Typischer Scope-Creep-Konflikt. Wie hast du den gelöst?\"
\n\nVincent: \"Ich habe klargemacht, dass wir in einem Projekt nicht nur ein Scope-Ziel, sondern auch ein Zeit-Ziel und ein Budget-Ziel haben. Ich habe gemahnt, dass das letzte 1% mehr kosten wird, als das Projekt kostete, und dass diese 1% besser in einem Linienprozess statt in einem Projekt aufgehoben sind.\"
\n\nZara: \"Clever argumentiert. Zum Abschluss: Was ist dein wichtigster Ratschlag für Projektleiter, die CCM ausprobieren wollen?\"
\n\nVincent: \"Ich würde sagen: Probiert es! Die Methode ist nicht komplex, die Vorteile sind ganz klar bei der CCM, und Team und Stakeholder werden es euch – nach einer Eingewöhnungsphase – danken.\"
\nDer Kardinalfehler: Traditionelle Terminverfolgung neben CCM anwenden.
\n\nLösung: Entweder CCM oder nicht – keine Kompromisse.
\n\nDas Problem: Zu kleine Puffer führen zu permanent kritischen Situationen.
\n\nLösung: Großzügige, aber berechnete Puffergrößen.
\n\nDie Falle: Multitasking unterminiert CCM komplett.
\n\nLösung: Konsequente Priorisierung und Fokussierung.
\nModerne Tools beginnen, CCM nativ zu unterstützen:
\n\nMachine Learning optimiert:
\n\nCCM zeigt auch bei multiplen interdependenten Projekten hervorragende Ergebnisse.
\n\n\n\nCritical Chain Method ist nicht nur eine Planungsmethode – sie ist ein vollständiges Paradigma für erfolgreiches Projektmanagement in einer komplexen, ressourcenbegrenzten Welt.
\n
Beginne klein, aber beginne heute. Ein Pilotprojekt, ein offenes Team, viel Kommunikation. Erwarte Rückschläge – sie gehören dazu. Aber die Ergebnisse werden dich überzeugen.
\n\nDie Organisationen, die diesen Schritt wagen, werden mit deutlich verbesserten Projektergebnissen und reduzierten Projektrisiken belohnt.
\nHast du Fragen zur praktischen Umsetzung von CCM in deinem Unternehmen? Als zertifizierter Projektmanagement-Experte mit langjähriger CCM-Erfahrung unterstütze ich dich gerne bei der erfolgreichen Implementierung.
\n\nKontaktiere mich für ein unverbindliches Beratungsgespräch.
\n\nTags: Critical Chain Method, Projektmanagement, Lean Project Management, PMI, Prozessoptimierung, Effizienzsteigerung
\n\n\n\n
\n", "image": "https://wednesday-ventures.de/media/posts/1/CCM-VW-wide-2.png", "author": { "name": "Vincent Barnstorff" }, "tags": [ ], "date_published": "2025-09-05T12:31:32+02:00", "date_modified": "2026-04-03T16:57:22+02:00" }, { "id": "https://wednesday-ventures.de/fit-for-scaling.html", "url": "https://wednesday-ventures.de/fit-for-scaling.html", "title": "Fit for Scaling", "summary": "
| ▶︎ 02.2025 | \n♦︎ laufend → | \n|
| ⦿ Lean Production; Business Model Extension | \n||
| @ Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG | \n||
| > Lean Consultant; Production Expert | \n||
| {} >5 Teammitglieder | \n\n | € > 80T | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★☆☆ | \n★★☆☆☆ | \n★★☆☆☆ | \n
| ▶︎ 02.2025 | \n♦︎ laufend → | \n|
| ⦿ Lean Production; Business Model Extension | \n||
| @ Regionalwaren ZZ GmbH & Co. KG | \n||
| > Lean Consultant; Production Expert | \n||
| {} >5 Teammitglieder | \n\n | € > 80T | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★☆☆ | \n★★☆☆☆ | \n★★☆☆☆ | \n
\nProjektbeschreibung\n | \n\n Einführung von Lean Production in der Eismanufaktur zur Steigerung der Absatzvolumen durch Standardisierung und Nivellierung der Produktionskapazitäten. \n | \n
\nProdukt/Technologien\n | \nEiscreme, Bio | \n
\nRolle und Verantwortung\n | \nLean Consultant und Production Expert: Strukturierung von Kundenanforderungen, Analyse historischer Kundenabrufe, Produktpareto, nivellierter Produktionsplan, Lagergestaltung, Produktionsablauf | \n
\ngenutzte Methodik\n | \nCustomer Experience, Lean Manufacturing, Data Analysis | \n
\nLessons Learned\n | \n\n Keep: Markt- und Kundenorientierte Kommunikation \nStart: Arbeit nach Prognose und Lagerstand \nStop: Abrufproduktion und kleine Produktionschargen \nQuestion: Treffen die Abrufprognosen zu? \n | \n
\nProjektergebnisse\n | \nPhase 1: Einführung eines nivellierten Produktionsplanes mit Steuerung nach Lager-Leerstellen im Zielzustand | \n
\nReferenzen\n | \n\n \n\n \n\n | \n
| ▶︎ 02.2022 | \n♦︎ 12.2024 | \n|
| ⦿ Business Innovation; Dekarbonisierung; Industrie | \n||
| @ Robert Bosch GmbH; EWE AG | \n||
| > Project Manager; Co-Founder | \n||
| {} >10 Teammitglieder | \n\n | € > 4 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★★ | \n★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n
| ▶︎ 02.2022 | \n♦︎ 12.2024 | \n|
| ⦿ Business Innovation; Dekarbonisierung; Industrie | \n||
| @ Robert Bosch GmbH; EWE AG | \n||
| > Project Manager; Co-Founder | \n||
| {} >10 Teammitglieder | \n\n | € > 4 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★★ | \n★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n
\nProjektbeschreibung\n | \n\n Markteinführung einer Software Plattform mit SaaS Business Modell für die schlanke, datengetriebene Dekarbonisierungstransformation von Industrieunternehmen. \n | \n
\nProdukt/Technologien\n | \nCorporate Startup, Greentech, Climatetech, Energiemarkt, Software Development, Software as a Service | \n
\nRolle und Verantwortung\n | \n\n Projektmanager; Management von: Ressourcen, Kommunikation, Terminplänen, Scope, Risiken, Integration, Stakeholder, Kosten/Budget \nCo-Founder; Verantwortlichen für: Operations, Product Management, Sales, Kundenprojekte \n | \n
\ngenutzte Methodik\n | \nAgiles Projektmanagement, Lean StartUp, Customer Experience, User Experience | \n
\nLessons Learned\n | \n\n Keep: Markt- und Kundenorientierte Produkt- und Serviceentwicklung, interdisziplinäre Kommunikation \nStart: breiteres Stakeholder Management \nStop: Fokus auf ein Business Modell \nQuestion: Ist ein Kommissions-Business Modell für diese Form von Software Service zielführender als ein SaaS? \n | \n
\nProjektergebnisse\n | \nValidierte Verringerung der Planungs- und Entscheidungszeit „Time to Action“ für lokale Dekarbonisierungsmaßnahmen von 3 (best case) bis 48 (worst case) Monaten auf <4 Wochen im Rahmen von Proof of Concepts mit einem ausgereiftem Minimum Viable Product. | \n
\nReferenzen\n | \n\n \n\n\n\n \n | \n
\n\nWir wollen den CO2-neutralen Bosch Standort schaffen, der durch den intelligenten und effizienten Einsatz erneuerbarer Energien und den Verzicht auf externe Kompensationsmaßnahmen nachhaltige Wertströme fördert.
\n
| ▶︎ 06.2018 | \n♦︎ 06.2023 | \n|
| ⦿ Infrastruktur; Dekarbonisierung; Industrie | \n||
| @ Robert Bosch GmbH | \n||
| > Project Manager | \n||
| {} >20 Teammitglieder | \n\n | € > 25 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n★★★☆☆ | \n
\n\nWir wollen den CO2-neutralen Bosch Standort schaffen, der durch den intelligenten und effizienten Einsatz erneuerbarer Energien und den Verzicht auf externe Kompensationsmaßnahmen nachhaltige Wertströme fördert.
\n
| ▶︎ 06.2018 | \n♦︎ 06.2023 | \n|
| ⦿ Infrastruktur; Dekarbonisierung; Industrie | \n||
| @ Robert Bosch GmbH | \n||
| > Project Manager | \n||
| {} >20 Teammitglieder | \n\n | € > 25 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★★★★☆ | \n★★★★☆ | \n★★★☆☆ | \n
\nProjektbeschreibung\n | \n\n Erweiterung der Standort-PV-Anlage auf bis zu 10MWp, Nutzung von regionaler Windkraft per PPA, Umbau des Wärme-und Kälteversorgungssystem auf ein effizientes Wärmepumpensystem zur Eliminierung der Erdgasnutzung \n | \n
\nProdukt/Technologien\n | \nGreentech, Climatetech, Photovoltaik, Windkraft, PPA, Energiemarkt, Wärmepumpe, Batteriespeicher, Wasserstoff, IoT, Energieflexibilität, flexible Produktion, Software Development, Software as a Service | \n
\nRolle und Verantwortung\n | \n\n Projektmanager; Management von: Ressourcen, Kommunikation, Terminplänen, Scope, Risiken, Integration, Stakeholder, Kosten/Budget \n | \n
\ngenutzte Methodik\n | \nHybrides und agiles Projektmanagement, Lean Management | \n
\nLessons Learned\n | \n\n Keep: Abbau von Corporate Silos, Wertbasierte Lösungsfindung \nStart: fail fast – fail early, Business Modell Ansatz für Projektergebnisse \nStop: im Kontext von Climate Actions die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen nicht als alleiniges Maß nutzen \nQuestion: Wie können wir die entwickelte Methodik digitalisieren um eine schlanke, datengetriebene Entscheidungsfindung zu etablieren? \n | \n
\nProjektergebnisse\n | \nReduktion der lokalen CO2 Emissionen um 63% gemessen an der Projekt Baseline / um 99% mit genutzten Corporate Maßnahmen. Implementierung und Demonstration hybriden Projektmanagements in einer Organisation mit klassischer Wasserfallorganisation. | \n
\nReferenzen\n | \n\n \n \n\n\n\n\n \n | \n
| ▶︎ 09.2019 | \n♦︎ 08.2020 | \n|
| ⦿ Produktion, Einkauf | \n||
| @ Robert Bosch AG | \n||
| > Consultant; Studienleiter | \n||
| {} >5 Teammitglieder | \n\n | € > 0,7 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★☆☆☆☆ | \n★★★☆☆ | \n★★★☆☆ | \n
| ▶︎ 09.2019 | \n♦︎ 08.2020 | \n|
| ⦿ Produktion, Einkauf | \n||
| @ Robert Bosch AG | \n||
| > Consultant; Studienleiter | \n||
| {} >5 Teammitglieder | \n\n | € > 0,7 Mio | \n
| Innovation | \nKomplexität | \nRisiko | \n
| ★☆☆☆☆ | \n★★★☆☆ | \n★★★☆☆ | \n
\nProjektbeschreibung\n | \n\n Betrachtung von Insourcing und Outsourcing Szenarien unter Berücksichtigung von Standard-, Kern- und Schlüsselkompetenzen, Ressourcen, Kosten und Ersparnissen. Aufsetzen eines Multiprojektmanagements mit Engpass Steuerung über Ressourcen. \n | \n
\nProdukt/Technologien\n | \nZerspanen, Härten, Montage | \n
\nRolle und Verantwortung\n | \n\n Studienleiter; Management von: Kommunikation, Terminplänen, Integration, Stakeholder, Kosten/Budget \nConsultant; Beratung im Bereich Multiprojektmanagement (Methoden und Tools) \n | \n
\ngenutzte Methodik\n | \nLean Project Management, Engpass Steuerung, Kompetenzmanagement, Lean Production | \n
\nLessons Learned\n | \n\n Keep: Ganzheitliche Betrachtung möglicher Szenarien und Bewertung nach Gesamtziel. Sehr guter Übergang von On-Site zu Off-Site Arbeit (Covid19-Lockdown) \nStart: Nutzung Software für Planung und Management von Multiprojekten \nStop: Silos in Produktions- und Einkaufsorganisationen \nQuestion: Kann der Standort seine Kosten langfristig wirtschaftlich gestalten? \n | \n
\nProjektergebnisse\n | \nÜbergabe Studienergebnisse als Project Charter für Multiprojekt. Einführung der Multiprojektsteuerung nach Engpässen. | \n
\nReferenzen\n | \n\n \n \n\n \n\n\n \n | \n